漢捷咨詢 孫豪亮

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隨著企業的發展，傳統的集權管理方式受到了很大的挑戰，管理者的業務工作越來越多，學會授權成了企業面臨的一個不可避免地工作。但是在企業里面，管理者仍然固守既往的思維，事無巨細都會親自管理，授權仍然未被管理者重視。

對于管理者而言，不愿意授權，無外乎存在這么三種情況：一是“教會徒弟，餓死師傅”，下屬能力強了，不好管理，更擔憂的是另立山頭，給自己培養了一個競爭對手；二是總感覺下屬能力不如自己，做不好事情，到時候又要給員工收拾爛攤子，而且因為下屬不熟悉事務，做事效率不高，與其花大量時間講解、指導，還不如自己做更快，更有保證；三是有些管理者的管理思維仍未轉變，總喜歡事必躬親，喜歡咬“硬骨頭”，這樣會有更大的成就感。

那么，在企業里面應該如何推進授權呢？筆者認為應該從建立授權文化、管理者掌握授權技能兩方面入手，通過企業建立授權文化推動管理者積極授權，通過管理提升授權技能提升來推動有效授權。

首先要企業建立促進授權的文化。

要想在企業建立有效的授權機制，就必須建立起授權的文化，不能讓會授權、培養了能力強的下屬的管理者有很后顧之憂。像在華為，就有一條不成文的做法，那就是沒有后備干部或者說是“接班人”的“獨狼式”管理者一般不被優先提拔，有效培養了“接班人”的管理者才能在干部資源池排列前茅，甚至在某些部門KPI中培養下屬也是指標之一，而且管理者也存在輪換制度，要向外輸出，比如向其他產品線、市場、銷售等部門。這樣的制度對于管理者而言，就有了主動培養下屬的動力，授權就是培養下屬一個很重要的工具。

其次是管理要掌握授權技能。

要做好授權，重點是要做好以下五點：

1、選擇授權工作清單

在授權事項上，需要避免兩個極端：全部授權或者只授權小事。對于管理者來說，首先需要對當前工作進行評估和分類，確定哪些工作可以或者應該授權。一般來說，“除非是非自己做不可”的事情，其他工作都可以授權。特別是有挑戰性的工作，可以多授權，作為培養下屬的一個有效工具。

2、確定授權對象

工作授權給誰做，是管理者首先要考慮的事情。人各有志，并不是所有人都愿意去承擔被授權的內容，同時，也要考慮被授權者當前的工作安排和擅長。不同類型的工作，可以考慮不同的員工去承擔，如負責測試問題回歸和版本發布，就不必技術非常豐富的人去負責，資歷較淺但細心、責任心強的員工去承擔可能會取得更好的效果。

3、明確授權內容, 包括授權工作、績效指標、期限和責權

管理者在授權時要與下屬就授權內容達成一致認識，不要只問“你懂了么？”，“你知道了么”，“那就抓緊去做”。很多下屬比較內斂，對于上司安排的事情，不好意思說沒有聽懂，被上司看輕，一般都是條件反射式的說“知道了”。在授權之后，可以就讓員工復述授權內容以及他對授權內容的看法。很多管理者不愿意授權的原因之一就是有時候下屬交付的內容與授權內容不一致，甚至會“南轅北轍”，這其實首要問題就是授權不明確，上下對授權內容并沒有達成一致，下屬只是按照自己的理解去做。

管理者在授權的時候，必須同步把自己對授權工作的期望、期限明確告知下屬，讓下屬清楚授權下必須達到的目標以及應該在什么時間完成，這樣才能有具體的行動方向。不然模糊的授權給下屬，他也不知道到底應該怎么做。

授權不僅是責任，同時必須明確授權給下屬的權力內容及層次（完全授權、部分授權），既是表達對其工作的支持，也是防止下屬越權。

4、授權需適度放手、適時關注，必要時給予適度的支持。

既然授權，就意味著對被授權者的信任，管理者要學會放手讓下屬去開展工作。授權后需防止兩種極端情況的出現：一是授權后仍全面管控。被授權者感受不到授權，仍是管理者親自負責，本質上沒有授權；二是授權后不聞不問。授權并不意味著責任的同步轉移，被授權內容的首要責任者仍是該項事務的管理者，管理者對于被授權的工作，也要適時關注，聽取工作進展報告，在必要的時候，給予適度指導和支持。

5、授權要總結

每次的授權結束后，管理者需要和被授權者一起討論此次授權過程的表現，就做得好的、待改進的、改進建議做一次總結，幫助被授權者有效提升自己。

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