漢捷研發咨詢?孫豪亮

?

隨著中國社會和經濟的高速發展，消費需求快速升級，新技術的更新換代明顯加快，全球化競爭日趨激烈，對企業在產品研發方面提出了更高的要求。傳統的職能型產品研發組織模式在現今的情況下，很難適應環境的變化。在這種形勢下，企業紛紛進行了產品研發組織模式的變革，因為矩陣型組織模式是組織內部橫向聯系的一種有效方式，適用對于技術和創新都有較高要求的企業，很多企業都在產品研發領域采取了矩陣式組織模式。特別是十幾年來華為在全球的強勢表現，華為所推行的強矩陣式組織模式，吸引了越來越多的企業在產品研發方面向強矩陣式組織模式的轉變。

但是從傳統的職能型組織模式過渡到強矩陣式組織模式運作,對企業來說不僅意味著組織結構的變化，流程、績效和文化等方面都需要隨之變化，這是一項復雜的系統工程。

首先是強矩陣式組織結構體系的建立。

一是項目管理部門的設置和項目經理的職責。強矩陣式組織結構下擁有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員，項目經理擁有直接向公司/產品線高管層匯報的權力。企業為了強化強矩陣式運作，在整體組織結構上會設置相應的項目管理部門，所有產品開發項目經理都在項目管理部。強矩陣式組織模式下，橫向團隊都是重量級的團隊，由各職能部門派出人員組成項目團隊，項目經理由對項目的最終成敗負責。

二是職能部門經理角色和職責定位的轉變。這是強矩陣式組織模式運行的重點和難點。在職能型組織模式中職能部門經理既管人又管事，而強矩陣式組織模式中，職能部門經理的職責定位是管人，管事的權力交給了橫向的項目經理。職能部門經理日常的主要角色是資源建設和提供者，關注本領域資源能力的持續提升，對橫向項目的工作是不直接管但間接管。

其次是構建有效運作的跨部門流程體系。

項目經理如果還是要把精力花費在事無巨細的工作過程細節上的話，通常是很難管理好項目的。因此，建立有效運作的的跨部門流程體系是重要的基礎保障之一，可以有效的幫助項目經理從日常工作細節中脫離出來，實施抓大放小。

1.?建立可操作的跨部門產品研發流程

傳統職能式組織模式的跨部門流程強調的是部門職責，而矩陣式組織模式運行要求的是強化流程和角色意識，淡化部門意識，對角色負責，也就是對角色需要完成的事情負責，要按照角色來建立并行、端到端的新產品流程。在新產品開發流程中，項目經理、研發代表、財務代表、供應鏈代表、市場代表、服務代表、PQA等定義的都是角色。在流程活動中，要明確所有活動輸入、輸出及活動步驟，所有流程活動有模板、指導書、檢查表等支撐，所有員工能在統一的基礎上開展活動。

2.?打造跨部門的產品研發團隊

強矩陣式組織模式強調橫向的團隊運作，跨領域的產品研發團隊的打造，是其組織運作基礎。IPMT、PDT是新產品開發運作的兩大基礎團隊。IPMT是決策團隊，PDT是產品研發的一線作戰部隊。PDT中執行相關活動的角色，都需要全權代表所在領域，在項目范圍內做出該領域的決策，并負責完成該領域代表角色所承擔的職責。

3.?實施流程審計

流程的有效運作不能只靠項目經理的督促和項目團隊成員的自覺，內部獨立第三方的審計是非常有效的手段。公司需要設置獨立的流程審計職能，定期抽查審計新產品開發項目。

?再者要有匹配的績效管理制度。

傳統職能型組織中員工績效均由職能部門領導給出，部門和崗位意識占據主導，逐步形成了對人負責的機制，員工習慣于對上司負責，只聽命于上級的命令。

在強矩陣式組織模式下，項目經理擁有對團隊成員的考核權，而且項目經理對項目成員的考核比重占比還不低，徹底改變項目團隊成員只聽職能部門領導的指揮的情況。項目經理參與各領域代表的績效計劃的制定，在績效考核時對各領域代表在項目的表現進行打分，各領域代表的最終得分由項目經理給出的得分和職能部門領導給出的得分構成。同時各領域代表在項目中的績效結果，也是各領域績效結果的重要組成部分。

?最后是組織團隊文化的建設。

團隊文化，是強矩陣式組織模式運作的土壤。如華為在績效管理中，強調首先是團隊的成功，才會有個人的成功。在成功的項目團隊中，對員工的績效評價會有正向傾斜，這就意味著成功的團隊中其成員的任職資格、員工配股、工資、職位等都會有比失敗團隊更大的機會。

?