漢捷咨詢

戰略決定成敗！這是經常能引起我們共鳴的一句話。

然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰略”，阿里CEO張勇認為：“戰略是打出來的”。那么，企業還需要戰略和戰略管理嗎？

的確，在“市場環境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰略已經很難被清晰的規劃，但是并非企業不需要戰略，而是需要在執行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”。所以，企業并非不需要戰略，而是需要對戰略進行有效的管理。

國內著名戰略管理、產品及研發管理專家胡紅衛先生認為：

??企業不僅需要戰略設計，更需要落地式的戰略管理組織與流程。

??戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執行監控、調整迭代的過程。

??戰略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。

胡紅衛先生早年參與華為創業，先后經歷研發、中試、制造、規劃、管理工程、財務等崗位，曾任規劃總監、總裁辦主任、管理工程部總監，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發展到數百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規劃總監三年期間，胡紅衛先生曾主持了華為戰略規劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監期間，參與導入IPD體系，并開始研究和應用IPD體系中的市場管理（MM，Market Management）方法論。

在之后的十九年歷程中，胡紅衛老師一直從事IPD研發管理、MM戰略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內系統性IPD課程、系統性MM課程的首創者。在為二十多家企業導入基于MM的公司SP/BP戰略管理體系或者業務單位戰略管理體系的過程中，胡老師在后期也結合了BLM(Business Leadership Management,業務領導力模型)方法論。

在華為IPD體系推行過程中，除了建立了IPD研發組織及流程管理體系外，從2002年開始按照MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系，在2009年又導入了BLM模型，在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，給華為的戰略執行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業務）在成立不久，就按照MM方法實施SP/BP戰略管理體系，使華為手機業務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位開始發展壯大，成為全球手機市場份額第二。

然而，華為體量龐大，業務分為集團、BG、產品線或BU、子產品線、產品族五個層次，其SP/BP管理體系（或DSTE流程）過于復雜，SP/BP編制周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業無法適應和模仿的。

對于國內5億-200億左右規模的企業來說，業務一般為兩層或三層，大多數是通過努力抓機會發展起來的，甚至有些野蠻生長的味道。很多企業每年也做戰略規劃和年度經營計劃，但還是停留在比較粗放和隨意的做法：沒有明確的戰略管理組織保障，更多通過領導下達任務，相關部門組織協調或參與，然后召開研討會的方式制定戰略規劃；沒有正式的戰略管理流程，通常只有幾頁字的戰略編制制度，操作性不強；年度經營計劃限于下達經營目標，經營管理部門或財務部門匯總、組織評審、修訂，策略措施不夠明確和具體；戰略規劃和年度經營計劃缺乏系統的、正式的文檔，對日常業務工作的指導作用較弱，甚至被束之高閣。

漢捷咨詢團隊借鑒華為做法，更結合十多年的戰略管理咨詢實踐，總結了適合國內成長型企業的戰略管理組織和流程框架及模式，幫助企業建立落地式的SP/BP戰略管理體系，從而大幅度提升戰略規劃能力和戰略執行能力。

例如，漢捷在為杭州一家科技企業提供戰略咨詢和IPD咨詢過程中，除了明確高層、市場部、相關部門在戰略管理中的職責外，按照IPD/MM體系建立了公司戰略管理團隊，如下圖：

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其中，IRB承擔公司戰略管理委員的角色和職責，C-PMT為公司級戰略管理團隊，PL-IPMT為產品線（業務單位）的戰略決策團隊，PL-PMT為產品線戰略管理及產品規劃團隊。

在戰略管理流程方面，漢捷咨詢基于MM和BLM方法論，幫助企業構建SP流程、BP流程、戰略執行監控與績效評估流程（含企業績效管理/EPM）,如下圖所示：

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管理的目標是打造流程化組織，戰略管理也不例外。在戰略管理組織保障上，僅僅明確高層的責任和組建戰略部門是不夠的，還需要構建分層的戰略決策團隊（如IRB/IPMT）和參謀規劃團隊（如PMT）并常態化運行，另一方面，通過建立從戰略到執行（DSTE）的端到端流程體系（包含SP、BP、執行監控、評估等流程），兩者相輔相成，使戰略管理真正落到實處。

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