變革管理就是指當組織成長遲緩，內部不良問題產生，無法適應經營環境的變化時，企業因此做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善，以達企業順利轉型。（引自-百度百科）

企業在引入IPD，其實質就是在企業內部（也就是組織）、工作流程、工具方法和思想方面改變，而不是像多數企業的管理者認為的，只是單純地建立流程，學習新的工具、方法，建立一個團隊這么簡單的事情。因為IPD的導入，對企業來說，實質上是一場“變革”。

為什么這樣說呢？請看漢捷總結的IPD八大核心思想。

圖一：IPD八大核心思想

從上圖看，左側的四點都是關于“思想”“認識”的要求，而右側的“跨部門協同”、“產品線與能力線并重”是組織方面的要求，而關于流程的僅有一條“結構化、并行流程”。從而我們可知道，企業如果想IPD導入成功，必須做好“企業變革”的心理準備。

企業變革管理最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

想當初，華為公司在引入IPD時，也是遇到各種阻礙，首先就是企業的高層出現各種不同的聲音，比如“IBM的東西，不適合我們的國情”、“這IPD不好用，太繁瑣”，各種聲音甚囂塵上，IPD的變革從高管層就遇到阻礙，好在任正非先生及時糾正了這些不和諧的聲音，并制定了“先僵化、后優化、再固化”這一提綱挈領的指導方針。從這個小故事可以看出，當企業內部思想達不成一致時，特別是企業的高層認識不統一時，這樣的“變革”在初期就能預見其必然失敗的命運。

在漢捷做IPD咨詢時，企業的高管特喜歡說的一句話是：“有問題來找我，我負責推動解決”。這種貌似豪情萬丈的發言，在華為推行IPD時也出現過。知道當時IBM的顧問如何看待這個說法的嗎？IBM的顧問聽到這個說法時當時沒有說話，而是在下次開會的時候，拿出一根繩子，問大家如何帶著繩子前進。是“推”還是“拉”？很明顯“推動”的效率遠比“拉動”低。這個小故事告訴我們，在做“變革”時，我們的高層領導要身先士卒，起到表率的作用。領導不是一個名詞，而應該是動詞，要帶領大家向前行。

“變革的本質上是改變人的觀念、意識和行為。我認為做好變革的核心是做好變革中人的管理和變革項目的管理。變革領導力是最高領導力。”（引自 郭平 《常變與長青》）

漢捷在輔導企業進行IPD變革時，都會要求企業在內部識別骨干員工，作為IPD變革的“金種子”，作為IPD體系的講師，在企業內部實踐并傳遞IPD的理論、工具、方法，以達到“星星之火”之意?？梢馈胺N子”的成長一定需要“土壤”，而種子能否長成參天大樹，土地的肥沃至關重要。那么在企業中，誰來建立這個“土壤”，誰來保持土壤的肥沃？那一定是企業的高管，如果企業的一把手、企業的高管對IPD認識不一致，左右搖擺，或是激進，或是懷疑，猶猶豫豫，下面的員工一定也是左右搖擺，瞻前顧后。IPD的引入也只會成為一場運動，無法在企業生根發芽，茁壯成長的。

如果企業想要IPD成功，品嘗IPD勝利的果實，我們企業的一把手，我們企業高管，一定要把IPD的導入列為“一把手工程”。齊心合力建立IPD成長的“土壤”，建立IPD生存的環境，不僅要親自參與IPD咨詢，與顧問討論企業的業務，還要親自參與到項目試點中，以實際行動表達對IPD的支持，讓全員看到企業的態度。領導的價值不是坐享其成，而是關鍵時刻沖上去，起到領軍與表率的作用。

最后，借用任正非先生關于企業變革管理的“七個反對”作為本文的結束語，與君共勉。

1.???????堅決反對完美主義

2.???????堅決反對繁瑣哲學

3.???????堅決反對管理上的盲目創新

4.???????堅決反對沒有全局效益提升的局部優化

5.???????堅決反對沒有全局觀的干部主導變革

6.???????堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革

7.???????堅決反對沒有經過充分論證的流程進入實用