1，分層管理
企業(yè)推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高層管理者缺乏管理工具，他們不關(guān)心深入細(xì)節(jié)的流程文件、操作指導(dǎo)書、模板表格等。他們需要流程管理提供與他們管理層級(jí)相匹配的管理工具，這就是我們常說的分層管理。不同層級(jí)人員在流程管理中發(fā)揮的作用是不同的。
? ? ??對于企業(yè)高層
在流程管理中更多承擔(dān)的是流程規(guī)劃的職責(zé)，其核心作用在于把流程有效的管理起來，包括明確流程的策略、目標(biāo)與原則，定義流程的結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)的背后體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)策略與模式），管理高階流程的績效，確保其能夠有力支撐公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
通常來說，高層的管理對象是：流程架構(gòu)圖、流程清單、一級(jí)流程人員任命、高階流程績效目標(biāo)/績效測評(píng)/分析報(bào)告、高階流程審計(jì)報(bào)告、高階流程變革規(guī)劃等。
對于企業(yè)中層
中層管理者在流程管理中則承擔(dān)流程設(shè)計(jì)職責(zé)，他要完成從管人到管理流程規(guī)則的轉(zhuǎn)變，將企業(yè)最佳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及公司管控要求轉(zhuǎn)變?yōu)橐环莘菘蓤?zhí)行并易于執(zhí)行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成為中層管理者的化身，使公司走上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理道路，并最大化發(fā)揮中層管理者的杠桿作用。所以他們是最關(guān)注流程文件的，關(guān)注對流程運(yùn)行方法與規(guī)則的設(shè)計(jì)，體現(xiàn)在文件上主要是流程說明文件、流程支持性文件及流程相關(guān)的各類管理規(guī)定等。同時(shí)會(huì)關(guān)注這些操作層級(jí)流程的審計(jì)報(bào)告、流程績效評(píng)估結(jié)果、流程執(zhí)行問題與需求收集等
對于企業(yè)基層
基層員工在流程管理中承擔(dān)的是流程執(zhí)行的角色，負(fù)責(zé)按中層管理者設(shè)計(jì)的流程與制度，不折不扣地執(zhí)行到位，將設(shè)計(jì)能力充分發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越運(yùn)營。他們關(guān)注的是執(zhí)行，關(guān)注的是流程執(zhí)行的規(guī)范性與有效性，所以他們不關(guān)注流程圖、流程說明文件，他們關(guān)注的是我這個(gè)崗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些規(guī)則。所以他們喜歡崗位操作手冊，喜歡表單、模板與各類實(shí)用的小工具。
2，集成共享
集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通過某種方式集中在一起，產(chǎn)生聯(lián)系，從而構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體的過程。集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企業(yè)沒有進(jìn)行流程規(guī)劃，體系建設(shè)通常是部門導(dǎo)向的，這必然導(dǎo)致流程之間集成性差，集成性差表現(xiàn)為三個(gè)方面：
第一，重疊。流程與流程之間出現(xiàn)重復(fù)，由于不同部門設(shè)計(jì)，必然會(huì)導(dǎo)致不一致和矛盾。
第二，空白。理論上應(yīng)當(dāng)緊密相連的流程間出現(xiàn)了空白地帶，沒有被定義，沒有被管理，屬于典型的三不管地帶，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行效率低下，可控性差，存在遺漏。
第三，流程之間沒有被當(dāng)成一個(gè)整體來設(shè)計(jì)，相互之間孤立，導(dǎo)致出現(xiàn)目標(biāo)不一致、不協(xié)同或設(shè)計(jì)冗余等。
流程規(guī)劃通過分層、分級(jí)、分類，將流程按照一定的邏輯進(jìn)行分解，同一層級(jí)之間有清晰的接口關(guān)系，有明確的分層邏輯及分類原則。有了流程架構(gòu)之后，企業(yè)的流程建設(shè)就可以升級(jí)到流程導(dǎo)向建設(shè)階段，要求企業(yè)嚴(yán)格按照流程架構(gòu)建流程的方法來建設(shè)企業(yè)的流程體系，雖然每一個(gè)流程是由流程所有者組織單獨(dú)設(shè)計(jì)的，但通過流程架構(gòu)將彼此有效地集成起來，成為一個(gè)嚴(yán)密的體系。集成的好處就是可以提升企業(yè)的橫向協(xié)同能力與組織協(xié)同效率，提升企業(yè)面向客戶與公司戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的能力。
共享的反面就是分散與重復(fù)。這在企業(yè)里也是比較多見的，即重復(fù)的業(yè)務(wù)由于采取部門導(dǎo)向的管理模式，不同部門都有對流程獨(dú)特的定義，并且分配了獨(dú)特資源去支撐流程運(yùn)作。這樣做的壞處是管理粗放、資源浪費(fèi)、效率低下，同時(shí)不便于企業(yè)將最優(yōu)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制。
在流程規(guī)劃中，首先強(qiáng)調(diào)對于同一個(gè)業(yè)務(wù)，只能有一個(gè)流程（可以有不同分類）并由一個(gè)統(tǒng)一的歸口部門進(jìn)行集中管理；同時(shí)通過模塊化設(shè)計(jì)，將共享的流程定義為一個(gè)相對獨(dú)立的流程，類似于軟件開發(fā)里的封裝，可以被其他流程重復(fù)調(diào)用。共享可以極大地簡化企業(yè)的管理，提升企業(yè)的效率。舉個(gè)簡單的例子，對于全球化企業(yè)，通過推行全球統(tǒng)一流程，不同業(yè)務(wù)覆蓋多個(gè)地區(qū)、國家，只有一套統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)，相比于各分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。
3，結(jié)構(gòu)優(yōu)化
結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第一個(gè)方面是完善結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)流程體系沒有結(jié)構(gòu)性缺失，同時(shí)從結(jié)構(gòu)上明確流程體系的重點(diǎn)。在沒有進(jìn)行系統(tǒng)全面的流程規(guī)劃時(shí)，企業(yè)流程體系往往是不系統(tǒng)、不全面，存在結(jié)構(gòu)性缺失的。結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第二個(gè)方面是提升業(yè)務(wù)、管理模式，通過流程架構(gòu)層級(jí)的優(yōu)化來系統(tǒng)地優(yōu)化流程體系，這比單個(gè)操作各級(jí)流程優(yōu)化效果更有效、更巨大。
4，落實(shí)責(zé)任
企業(yè)的整體效率是由三方面決定的：運(yùn)作效率，協(xié)同效率，決策效率。而協(xié)同效率是具有一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的最大問題，如果處理不好就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，從而出現(xiàn)增長瓶頸。
企業(yè)的協(xié)同效率也是由三方面決定的：文化協(xié)同能力，計(jì)劃協(xié)同能力，流程協(xié)同能力；其中流程協(xié)同能力是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，流程協(xié)同理順了，有助于落實(shí)文化協(xié)同，同時(shí)強(qiáng)化計(jì)劃協(xié)同。
流程是橫向的，職能組織是縱向的。企業(yè)苦惱的是部門墻、部門壁壘太重，部門本位主義，相互之間不協(xié)同，局部最優(yōu)而不是整體最優(yōu)。究其根源是，除了總經(jīng)理之外似乎沒有人對橫向的跨部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，橫向的業(yè)務(wù)如何組合，通過任命副總的方式，似乎也解決不了這個(gè)問題。
流程規(guī)劃為企業(yè)管理者從價(jià)值創(chuàng)造視角提供了另一個(gè)維度的管理載體，通過按流程架構(gòu)任命流程所有者的方式，可以有效地將橫向業(yè)務(wù)流程的管理責(zé)任落實(shí)下去。流程所有者對流程設(shè)計(jì)、運(yùn)行及績效負(fù)責(zé)，而職能管理部門負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格按流程設(shè)計(jì)去執(zhí)行。
不同層面上，跨部門流程都會(huì)任命一位流程所有者來管理，解決了原來部門之間各自為陣、不協(xié)調(diào)、不對話、不合作的局面。流程所有者會(huì)承擔(dān)起流程變革與流程生命周期管理的責(zé)任，他會(huì)對流程整體績效負(fù)責(zé)，會(huì)去解決流程執(zhí)行過程中存在的跨部門分歧與爭議，會(huì)全程跟進(jìn)流程的執(zhí)行，會(huì)從整體考慮如何設(shè)計(jì)出高效、簡潔的流程，等等。
由于橫向流程價(jià)值鏈管理責(zé)任落實(shí)到位了，組織的協(xié)同能力提升了，自然協(xié)同效率也會(huì)顯著提升。