現在越來越多的企業已經逐步認識到了企業業務流程對企業的價值，這是非常可喜的事。但是企業業務流程體系的建設，卻不是一朝一夕就可以成功的。漢捷發現，有很多企業的高層，雖然已經充分認識到了企業業務流程的重要作用和價值，但是卻苦于不知道該如何著手進行，最后大多數的企業老板都將企業流程的建設，都交由各個部門的負責人來負責和進行。但是由各個部門負責人負責進行的流程建設，卻基本上都是部門導向的，每個部門都在追求自己部門內部的最優，卻不是企業整體的最優。最后企業的業務流程都成了碎片化的流程，被各個部門切成一段一段的流程，看起來每個部門都做的很好，但是企業的效益卻沒有得到保障，甚至效率可能更差了，部門墻反而更加厚實了。
另外也還有很多企業的流程建設，仍然停留在“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的問題導向式的流程建設階段。在企業的日常運作過程中，哪里發現有問題，就發布一個制度或制定一個流程，這樣雖然能夠在短期內解決一些問題，但卻無法從根本上、系統上解決問題，甚至可能產生一些更大的問題。在這樣的情況下，公司的發文滿天飛，制度、規則和流程更加碎片化，導致員工在做事時，根本不知道要查看多少個制度或流程文件，而新員工則會更加迷茫，無所適從。
? ? ? ?比如下面一個案例，也是在企業里面經常發生的現象。
張先生就職于某世界500強企業，任企業管理專員，主要負責行政管理工作。熟悉崗位業務與相關流程制度之后，工作進入了按部就班的軌道，工作沒有了成就感，崗位升遷機會渺茫。于是在獵頭推薦下，張先生進入到某快速成長型民營企業，做總裁辦主任，他直接向公司老板兼CEO匯報。走馬上任后，老板交辦的第一項任務是讓他寫一份會議管理制度，以提升公司會議管理水平。
出于問題導向的職業習慣，張先生問老板：出臺會議管理制度的目的是什么？當前的會議管理存在什么問題？您期望我通過會議管理提升要達到什么目標？老板想了想后告訴他：公司開會有組織無紀律，按計劃9：00召開的會議，經常要拖到9：30才能夠聚齊人，正式召開，效率非常低下，希望通過這個制度的出臺，能夠有效地解決會議出席不準時、會議紀律差的現象，能夠給公司會議管理帶來明顯的改觀。
明確了目標之后，張先生馬上擬定了一份“關于強化會議紀律的管理規定”，里面明確了會議簽到要求，會議紀律管理要求，如手機調震動、不允許帶筆記本電腦等。制度出臺后，張先生通過檢查、考核等方式嚴格執行制度，受益于過往外資企業訓練有素的執行督導能力，一個月下來，會議紀律有了明顯的提升，遲到、缺席的現象幾乎沒有了。對此，領導給予了高度的肯定。
可是好景不長，幾天后，領導把張先生叫到他的辦公室，對他說：
張先生接到任務之后，馬上寫了一份“關于加強會議室管理的規定”，發布之后親自督導執行。一周后，會議室管理有了明顯改善?？粗鴷h室管理井井有條，張先生不由得暗自得意起來，心想，領導一定會對我大加贊賞。
一個月之后，領導又將張先生叫到辦公室談會議管理的事情。沒有想到的是，領導仍然對會議管理不滿意。張先生怯怯地問道：
提出問題，分析問題，然后去解決問題，是張先生的強項?？墒抢习暹@次不說具體問題，要求解決會議管理的所有問題，這個時候，張先生感覺非常的迷惘，真的是無從下手，束手無策。
以上這個案例，就是典型的問題導向式的流程制度建設，也是在很多企業中普遍存在的現象。那么我們要如何才能從根本上、系統的解決此類問題呢。這就需要我們運用結構化和系統性的思維，自頂向下的進行企業業務流程的規劃，從全局上、根本上解決企業業務流程的問題。
那么什么是企業業務流程規劃呢？簡單來說，企業業務流程規劃就是進行企業業務流程架構的設計。
什么是架構呢？簡單來說，架構就是針對某種特定目標系統所具有的體系性的、普遍性的問題而提供的通用解決方案。架構往往是對復雜系統的一種共性的體系抽象，架構讓我們能夠正確、合理地理解、設計和構建復雜的系統。所以架構的本質在于：從復雜的系統中抽取出共性，從而達到化繁為簡的效果，是系統的高階解決方案的展現。
企業業務流程架構設計就是根據公司中長期戰略目標及業界領先實踐，應用系統的方法，為企業構建流程體系架構，對流程進行分層、分類，理順業務流程之間的接口關系，為企業系統管理提供基礎。一個好的流程架構設計要符合兩個標準：
第一，?與戰略進行無縫對接，能夠有效支撐戰略實現；
第二，?充分借鑒業界領先實踐，確保了業務模式的先進性。
但是，漢捷咨詢顧問某次在和某個企業老板進行企業業務流程規劃交流時，這位老板雖然覺得有必要進行企業業務流程的規劃，對企業業務流程的架構進行設計，但卻并不認為這會對企業和公司的高層帶來多大的價值。認為進行企業業務流程的規劃和企業業務流程架構的設計，只是為企業搭建起了一個空架子，而不能直接應用。漢捷咨詢也發現，在當前階段，仍然有很多中國企業的老板和高層管理者，如同這位企業老板一樣，還并未真正認識到企業業務流程規劃和企業業務流程架構的設計，對企業真正的價值。