IPD，集成產品開發，一套產品開發經營管理模式，經過華為技術公司、方太電器公司第一個吃螃蟹的實踐，其對科技型企業的價值，已經深入管理者人心，深入企業骨髓。
漢捷咨詢公司自2004年成立以來，一直在中國及臺灣地區推廣IPD管理體系，包括三一重工、海爾電器、美的電器、VIVO等大型企業，也包括方太電器、良信電器、金卡智能等中型企業，以及譚工機械等小型企業，也就是說，中國的一些先知先覺的管理者們，都在產品經營管理方面選擇了IPD。這些大、中、小型企業，在漢捷咨詢顧問的幫助下，使用IPD體系管理產品研發、經營新產品。
漢捷咨詢顧問團隊在咨詢服務過程中，經常聽到一些企業說，IPD是好東西，我們歡迎，但是，有些企業咨詢過程中轟轟烈烈，咨詢項目結束后就悄無聲息了，咨詢的內容成果束之高閣，又還給老師了，沒有落地，沒有效果。
企業導入IPD咨詢后，如何深入持久堅持，如何讓其具有長久生命力，就像長江、黃河一樣，日夜不息自然流動，是擺在一些中國企業面前的一道難題。
其實，在業界知名企業中，如陽光電源、VIVO手機、方太公司、寧德時代等企業，如何將IPD進行到底，已經做出了標桿，做出了示范，遵守IPD管理體系，已經成為這些企業日常運作管理機制。
根據輔導過的成功企業，也結合那些導入IPD失敗的企業，漢捷聯合創始人、資深顧問郭富才先生根據其近20年IPD咨詢經歷，提出以下建議：
IPD體系建設，以及其它管理體系建設，是公司一項戰略業務。不僅是IPD，也包括LTC（從線索到現金）、ITR（從問題到解決）等管理體系建設，在公司的地位，正如銷售和研發、生產一樣，是公司一項正常的業務，而且要上升到戰略業務來對待，因為一個公司能否做強做大，背后起決定作用的是這家企業的管理水平，任正非老先生所言：管理是一個企業的核心競爭力。
正如做其它戰略業務一樣，要有管理變革戰略、規劃、年度計劃、過程監控與績效管理，而且要投放專門資源，如華為公司流程與IT中心，有幾千人團隊，占公司總資源3%。
公司一把手，要花時間對變革戰略進行評審、制定，并對這些戰略業務持續投資，華為公司自1998-2008年10年期間，花了幾十億元進行IPD變革。
既然IPD管理體系建設是一項戰略業務，企業就要投入精兵強將管理這套體系。
IPD內容包括產品需求管理、產品規劃管理、產品任務書開發管理、產品開發管理、技術規劃管理、技術預研管理、技術開發管理、TPM等13個模塊（漢捷咨詢公司整理歸類標準），引入這套體系不是一朝一夕的事情，而是堅持長期主義的結果，華為公司導入IPD用了10年時間，方太電器在漢捷咨詢輔導下前后10多年時間做了8期咨詢項目，VIVO（2008年為步步高通信科技公司）也是在2008年到2011年引入3期咨詢。
因此，導入IPD體系，需要企業長期規劃，分步實施，堅持長期主義，持之以恒。
如VIVO公司咨詢項目結束后，成立了IPD推進部，設置了體系管理人員、培訓主管、度量主管、IT化主管等近10人團隊，對公司沒有參與IPD人員培訓，對公司新來人員培訓，因為公司在用這套體系經營產品。
一般來說，導入IPD體系，是依靠外部顧問領進門，修行就是要靠企業自身了。
外部顧問，是從產品開發管理體系整體架構設計開始，引導企業設計一級、二級流程、三級流程，然而，指導企業工程師開展活動，是需要四級甚至五級指導書、規范，但外部顧問不可能熟悉這么深入的工作，因此，需要企業自己深入優化。需要企業自己在日常工作中發現問題，指出根本原因，完善管理體系。
如新產品開發流程中，制作實驗室樣品，但是，實驗室樣品制作過程、哪些部門參與進來，需要公司進行完善子流程來支撐，這就是需要公司內部流程優化人員組織相關業務人員來制作和完善了。
如VIVO手機公司，在進軍印度之前，首先由公司管理優化團隊組織外部顧問、內部業務人員開發國外銷售流程，補充完善IPD體系。
IPD能否深入貫徹下去，與通過IT系統固化有直接的關系。正如任總所言：先僵化、后優化、再固化。這里的固化就是把通過IBM顧問設計的IPD流程固化到IT系統中。
IT系統本身沒有靈魂，其靈魂是咨詢顧問和公司共同設計的流程與組織管理機制。
首先對公司管理流程進行共同設計，然后通過手工方式運作，進行驗證，發現問題就優化，沒有問題就用IT系統固化，員工在IT系統中工作，這也就保證了所設計的IPD體系成為員工日常工作的基礎。
總之，IPD，集成產品開發管理體系，是一套產品經營管理體系，正如郭士納所言：我們要用這套體系來經營管理產品。企業導入這套體系，要有長期主義，不是一朝一夕的事情，顧問領進門后，企業自己要靜下心來，持續對這套體系進行管理和持續優化，才能保持其生命力。