到三四季度，各家公司都在做SP/BP（戰略規劃/年度經營計劃），這也是很多公司每年的例行工作，但SP/BP到底怎么做？要輸出哪些內容？要做到什么程度？往往并不清楚！漢捷咨詢基于十八年的戰略咨詢經驗，認為關鍵在于“SP要做實，BP要做細”。

SP做實并不意味著要弄的內容很多，而是市場洞察比較靠譜，機會判斷和方向大致正確（要做到很正確并不現實，可以在每年滾動制定戰略規劃和階段性審視戰略規劃中調整），選擇適配的業務組合，樹立明確進取、可衡量的目標，設計好針對性的價值主張和戰略控制點，選擇并聚焦目標市場，制定目標市場的行動方案（按4P2S，即產品、價格、渠道、推廣、交付、服務六個要素的策略與關鍵行動）,并提出3年關鍵戰略舉措（SI，Strategic Initiative）和里程碑目標。漢捷在長期戰略咨詢實踐中，會按照戰略規劃的完整框架，幫助企業做好完備扎實的戰略規劃，如下圖：

工欲善其事，必先利其器。制定完整的戰略規劃過程中，離不開各種戰略方法及工具的使用，過去企業容易零散的采用這些方法，而現在很多企業會應用更為系統的戰略方法論，如BLM業務領先模型。采用BLM模型，可以幫助企業開展雙差分析與市場洞察，明確戰略意圖、業務組合，進行業務設計，這樣相當于明確了“賽道”（業務領域）和發展目標及發展思路（戰略意圖及業務設計），但是BLM模型缺乏市場細分分析、目標市場定義，也沒有針對目標市場的業務策略及計劃，戰略舉措或關鍵任務缺乏明確的來源和依據，所以光應用BLM做戰略規劃，戰略還是不夠實，落地性不足，這正是BLM在國內被不少企業俗稱為“別亂摸”的原因所在。

經過多年的研究和實踐，漢捷咨詢采取的解決方案是采用市場管理（MM）方法論來彌補BLM模型欠缺的地方。市場管理（MM）是一套系統化的業務規劃方法論，強調從市場出發，在理解和洞察市場的基礎上，進行市場細分并選擇目標市場，制定目標市場的業務策略及計劃（SBP,Segment Business Plan）, 并基于各SBP識別關鍵戰略舉措（Strategic Initiative），然后整合優化形成業務單位的戰略及計劃（如BUPL-SP），最后對業務戰略及計劃進行實施監控。結合BLM與MM方法，可謂是優勢互補，雙劍合璧，不僅通過BLM模型明確了“賽道”和發展思路，而且應用MM過程和方法，定義了“戰場”（目標市場）和“作戰方案”（SBP），并制定了未來3-5年的關鍵戰略舉措和里程碑目標及行動方案，真正把SP做實了。

BP做細首先是通過充分的“SP向BP輸入”后，年度機會點分析要細，除了比較明確的銷售機會點外，還要提出通過主動營銷活動能夠牽引出來的機會點，形成潛在的銷售機會點清單，依此形成的銷售預測才是靠譜的，并作為年度經營目標和計劃的依據。銷售預測需要從產品、區域、客戶群多維度進行預測，并協調分歧，達成一致，一般需要經過第一稿、第二稿才會定下來，包括訂貨或合同額、發貨額、收款額預測。

公司整體、各業務單位（利潤中心、準利潤中心或收入中心）經營目標分解要做細，按照損益表的結構和項目，可利用杜邦價值樹工具分層測算，進一步對各項經營指標的實現進行策略措施分析，為公司和各部門的年度KPI目標、年度經營計劃（BP）、預算編制提供依據。

BP做細的一個關鍵方面就是識別公司、一級部門、二級部門...的TOPn年度重點工作，并進行立項分解，把各項重點工作分解到各個責任人頭上，后面與績效考核掛鉤。

公司級、各部門尤其是一級部門的KPI目標要設定充分，連同承擔的年度重點工作項目，制定目標責任書或績效合同并簽署。

公司與各一級部門的年度經營計劃（BP）要充分詳實，如：銷售目標和計劃需要分解到各部門、各崗位責任人，時間維度上包括年度、季度、月度的目標和計劃。年度研發計劃包括產品、技術/平臺各個版本的開發目標、進度安排、資源計劃等。

在年度計劃工作中，業務計劃與預算脫節是很典型的問題。為此，漢捷咨詢建議細致分析各項業務活動的資金需求、人力需求，把業務計劃與財務全面預算活動、人力預算活動緊密聯系起來，做到財務預算真正是數字化的業務計劃，人力資源計劃有前瞻性且是靠譜的。?

總的來說，BP要做細需要一系列詳實的表格來支撐，如下圖是漢捷服務的一家科技公司制定年度經營計劃的一系列表格的關系圖。

最后需要說明的是，做實SP，做細BP,要依靠SP/BP流程與IT系統的支撐。漢捷在戰略咨詢項目中，均會幫助構建SP/BP流程，通過SP/BP流程產生高質量的SP/BP。同時，漢捷咨詢與漢卓軟件自主研發推出了iDSTE戰略管理軟件平臺，將SP/BP流程從線下轉變為線上運行，同時固化了SP/BP各類模板和表格，有力支撐企業將SP做實，將BP做細!