在上篇中，通過順豐的案例說明：優秀不是終點，僅僅是通向卓越的起點。在這條道路上不斷前進的動力，唯有“不滿意感知”！在下篇中，我們來分析一下如何做差距分析。

漢捷咨詢從近幾年的管理實踐來看，差距分析最好有三個梯次：

??自己和自己比

??自己和行業領先者比

??自己和標桿企業比

一、自己和自己比

自己和自己比的是實現計劃的執行力，通常包括業績差距、機會差距、能力差距三大類。

?01??業績差距：

實際的經營成果和計劃目標之間的差距，這是企業最熟悉的可視化的差距分析方法，常見分析數據表如表1-1：

表1-1? 業績差距分析表

絕大多數的企業最關注的是營業收入、利潤、凈資產這三個指標，常常用來觀測企業發展情況以及評價管理層的業績績效。

明眼人會發現，上圖表中的觀察指標，并不是一上來就看收入、利潤、資產，而是將重點放在前六個指標上。稍微有點財務經驗的人員都清楚，對于利潤和凈資產指標，人為可調整的彈性空間實在是太大了，但營業收入（代表已獲得的收入）、材料費用（可計算出企業毛利判斷產品附加價值）、庫存（變現能力）、訂單（企業現在及未來的市場狀況）、應收款（資金管理能力）、現金流（企業支付能力）這六個相對剛性的數字，由于它們之間有非?？b密的內部邏輯，很難對某一個數字做假而不在另一個數字上露出破綻。只要控制好這六個關鍵數字，并不斷識別差距有的放矢改進，企業健康發展是有保障的。

機會差距是指企業未來（比如兩到三年之后）績效目標值與當前經營結果之間的差距。

企業發展不可能單單依靠老產品、老客戶、老市場，需要與時俱進開發新產品，拓展新市場和新客戶。在這種情況下，僅僅依靠原有業務模式的自然增長是不可能達到目的，企業必須尋找新的業務設計。

這類涉及新產品、新客戶、新市場、新的經營模式等“新機會”的業務設計，不少企業比較缺失，需要一把手高度關注。漢捷咨詢建議企業由一個專職部門，例如戰略市場部來統籌機會差距的管理工作。這項工作的結論，常常影響最高領導層下一步的決策和舉措。

志大才疏是個人悲哀，有心無力是企業悲戚。很多企業長不大做不強，或者死掉了，并不是看不到機會或者不努力，而是能力欠缺。尤其是高科技企業的穩步發展，不僅需要核心技術，還需要強大的市場營銷能力和對人才的有效管理。能力是立身之本。

所謂“企業能力”，通常包括戰略選擇、業務模式、組織管理、業務流程、管理程序等等。但凡“能力”二字，都沒有捷徑可言。

一個孩子六七歲送進小學到能擁有一技之長作為立身之本，至少需要十年以上培養。企業的技術研發能力、市場營拓能力、供應鏈整合能力、人才鍛造能力，更需要一代又一代積累和創新。這里面除了時間的積累和沉淀，很重要的是要提高認知。

二、自己和行業領先者比

差距分析的第二個層次，是本企業與行業領先企業的對比分析。這類對比，主要目的避免企業陷入“狂妄自大”境地。一些企業看到自己今年的銷售收入增長了10%，利潤比過往也有了明顯進步，就盲目樂觀起來，殊不知龍頭企業的銷售收入增長了40%。

在與行業領先者進行對比時，通常采用“效率性指標”，比如某產品市場占有率、人均銷售收入、客戶滿意度、新產品平均開發周期、存貨周轉天數等等。

由于競爭對手的產品與我們所在企業的產品高度相似，因此將目光放在“效率”對比上，更便于企業站在行業角度，清醒地看到企業當下取得的良好業績，到底是大風刮來的，還是自己的實力。

只有看清本質不被表象迷惑，從容面對：該敏銳抓住風口時，一定要順勢而為。讓好風憑借力，送我上輕云；遇到市場整體大環境不佳要過苦日子時，沉下心來“練內功”，“咬得了菜根，咽得下黃連”。

只要一直緊緊對標行業內最優秀的頭部企業，保持對行業周期的敏感性，就不會被外部劇烈變化的環境所蒙蔽雙眼，具備通時合變的能力，在行業周期變化中活成真正的“人間清醒”，即不狂妄自大，也不妄自菲薄。

三、自己和標桿企業比

與“標桿企業”對比，是差距分析的第三個階段。華為的研發能力提升，恰恰是歷經這個階段的磨練，站到了全球的第一梯隊。

1998年華為啟動IPD項目，五年過去了，這套東西是否真正幫助華為提升了組織的整體研發實力？華為急需知道答案。2003年IBM咨詢團隊對華為的研發體系進行了一次全面體檢，使用的工具叫TPM（Transformation Progress Metrics變革過程度量）。

TPM評估表:

IBM顧問告訴華為，你們得了1.9分，美國一流的科技公司通常在3.5分以上，而滿分是5分。

這個分數讓華為很多人特不爽，我們努力了幾年才這么一點點分數嗎？隨后IBM顧問講解這個分數是怎么得來的，為什么這么低，原因是什么，讓華為上上下下即汗顏又心悅誠服，任老板立即拍板鄭重訂下了三年之內TPM要向3.5分努力的總目標，管理部門進一步拆解到各業務單元每季度的階段性目標。

從2005到2008年的三年間，華為的營收從83億美元到233億美元，增長了三倍，且海外業績占比高達75%。這種質的飛躍，正是TPM從1.9分逐漸提升到3.6分，華為將“產品經營能力”這塊短板補了起來，成功躋身全球第一梯隊。從1998年引入IPD咨詢項目，到2008年大放異彩，華為的產品和研發能力建造之路，走了整整十年。在這個過程中，那些最重要的能力，是一點點補起來的：

??完善IPD業務框架

??完善了重量級跨部門團隊

??建立了技術體系和產品路標規劃流程

??與質量管理體系融合，建立流程的分層管理模型

???建立了基于組合的投資模型

???建立了SP/BP的經營計劃體系

四、差距分析模板

以上漢捷咨詢簡要介紹了差距分析的三重境界，下面介紹一個模板，可將這三重境界放在一起來進行差距管理。

差距評估表:

絕大多數企業對KPI體系比較熟悉。KPI在“差距分析”時所帶來的價值，更類似于車輛的“儀表盤”，可以對企業整體經營狀況是否屬于“健康良性”進行監測。

漢捷咨詢認為KPI指標一定不能多，選擇的標準是“重要和精準”。我們來看各類機動裝置，比如汽車，事關駕乘人員的安全，如此重要也就三個表盤，顯示五到六個數據，包括車速里程表、轉速表、機油壓力表、水溫表、燃油表、充電表等。指標太多太雜，不僅讓駕駛人員分心，也不利于出現異常時快速定位和排查問題。

企業經營過程，一直遵循“吃著碗里的，守著鍋里的，望著田里的”這三步曲，要以今天收割到的糧食去滋養未來的種子和幼苗。

KPI指標只能告訴我們今天的收成如何，但無法預告明天和未來。而機會差距分析，恰恰讓管理層看到明天的機會和光明，是來自于今天的所思所為：大力引進那些掌握新技術的人才，投資于新技術的研究、新產品的開發、新市場的開拓、新流程建設等等，企業才有未來。機會差距的分析，意義和價值就在于此。高明的管理，是為了順應未來，讓那些不好的事情和可能損失在未來均不要發生。

標桿差距管理，是能力提升最好的方法。這里所說的標桿，通常不限于本行業，而是全球最佳企業。

五、關于差距分析數據收集

漢捷咨詢認為企業在進行差距分析時，普遍反映方法論并不難，難的是不知道競爭對手和行業標桿的數據，即參照物數據的獲取很困難。對于這個難題，的確沒有特別容易簡單的辦法。這世上只要涉及“能力”二字，都沒有速成和簡單易學，否則成功不就是輕而易舉的了嗎？

數據的獲得，企業除了要有專職專員持續收集和分析，更需要向第三方機構購買以及與咨詢公司合作。只要企業認為這事值得，在自己認準的地方“花錢、花時間、花心血”，日積月累的功效，回頭一看，已遠遠甩掉絕大多數不以為然的企業。

國學大師王國維有個非常著名的人生三重境：一重境，昨夜西風凋碧樹，獨上高樓望盡天涯路；二重境，衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。三重境，眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。放在差距分析和能力提升，如此貼切！