當時華為所有高層包括任總都參加了IBM顧問提供的培訓，我當時是總裁辦主任、管理工程部總經理，管理工程部的定位主要負責流程與IT體系建設，現在稱“質量運營與流程IT部”。紀要中提到IBM是94年的時候，就總結和應用IPD體系。這天培訓，下午是由IBM專家BOB講IPD開發，上午由IBM專家TONY給我們介紹IPD前端的市場管理（MM）方法論和流程。以下就是IBM總結的基本框架：

前端是MM，后端是IPD開發。IBM把MM定義為：是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。MM就是一套面向市場的業務規劃方法論，從理解市場，到進行市場細分，到組合分析，制定細分市場的業務計劃，然后融合優化業務計劃，最后執行閉環。我們應用MM方法論時，一般會按照六個步驟來運行，如下圖：

大約在2004年左右，IBM在MM基礎上，提出了BLM模型。下面這個BLM框架大家都非常熟悉了，我把它解讀為“兩儀八方，頂天立地，有始有終”。太極分兩儀，一個是戰略，一個是執行，八方就是這八個要素（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、人才、組織、文化氛圍）。頂天立地，以領導力為根本，價值觀為基礎。有始有終，以差距為始，以關閉差距為終。如下圖：

BLM與MM這兩個方法論是一脈相承的。但是，IBM總結BLM的時候，沒有把MM的有些內容包括進去。具體是什么沒包括進去呢？我們看下圖：

MM流程中藍色的這些內容在BLM中沒有涉及到，或者涉及比較少。具體來說，在BLM中市場細分沒有具體的方法介紹，細分市場分析沒有，組合決策是高層次的（沒有目標市場層面的組合分析與決策），沒有目標市場定義，沒有涉及到差距及增長分析、目標市場的業務策略與計劃（相當于面向目標市場的戰術方案），MM后面環節的項目組合、新產品路標、新產品立項、評估監控等在BLM中都沒有涉及了。

總體來說，BLM在MM基礎上歸納了整體戰略框架，突出了關鍵戰略要素，增加了雙差分析，強化了組織能力規劃，令人一目了然，無疑是一個科學清晰的戰略框架和模型。但是，戰略最終還是要落實到細分市場（美國有個調查顯示90%以上的經理人認為戰略要基于細分市場）和行動方案上，關鍵任務的識別也有賴于先把各個目標市場的差距和增長策略搞清楚。所以，企業應用BLM模型時明確了業務領域（相當于賽道）和業務設計（相當于發展思路），但是，如果沒有定義目標市場（相當于戰場）和制定目標市場的業務策略及計劃（相當于面向各個戰場的作戰方案），還是不能夠具體指導業務活動。而且，BLM模型在識別關鍵任務時只是提出了“要支持業務設計尤其是價值主張的實現”、“可以從產品創新、客戶管理等方面思考”、“包括業務增長舉措與能力建設舉措”等原則性說明，如果只是基于這些原則說明歸納關鍵任務，很容易流于比較空洞的任務說明，或者變成業務目標的另一種表述，很可能與戰略要求是偏離的，并沒有反映在目標市場上競爭所需要戰術與行動。因為這些因素，國內企業在應用BLM時總覺得離落地有距離，BLM也有“別亂摸”的諧音稱謂。

戰略不僅是選擇，也是行動方案。從完整的戰略規劃來說，BLM模型在市場細分、目標市場組合與定義、目標市場業務策略與計劃等方面是有欠缺的，我們可以借助MM的步驟和方法來加以彌補。另外，BLM模型的要素相對離散，在應用的時候需要通過流程將這些要素連接起來，所以漢捷咨詢通過多年的研究與實踐，提出了“基于BLM與MM的戰略規劃七步法”：

整體上，“七步法”遵循BLM的戰略規劃框架和關鍵要素，在幾個關鍵步驟上應用MM方法進行結合或補充，以下對七個步驟進行簡要說明：

1、雙差分析：包括績效差距與機會差距，作為戰略規劃的輸入與起點，體現“戰略是由不滿意激發的”；

2、市場洞察：通常包括“5看”---看環境、看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自身，然后歸納識別戰略機會。在看市場/客戶環節中，包括應用MM市場細分方法；

3、創新焦點：應用MM組合分析方法（SPAN分析與FAN分析），經過決策后形成業務組合規劃和目標市場組合，明確產品/服務創新、商業模式創新、運營創新的領域、方式和內容，進一步面向創新識別需要深入研究的戰略專題；

4、戰略意圖：包括愿景與使命、中期戰略目標、近期戰略目標；

5、業務設計：是戰略規劃的落腳點，包括客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰略控制點、活動范圍，反映了業務的競爭戰略；

6、目標市場業務計劃與產品策略：漢捷咨詢認為這是按照MM方法重點補充的關鍵環節，使戰略規劃在目標市場、新產品創新方面落到實處。我們要實現業務發展目標，但不能憑空去想啊，而一定是通過目標市場、按照ANSOFF分析，結合客戶需求與競爭態勢，市場滲透怎么樣做？產品開發怎么做？市場開拓怎么做？多樣化怎么做？你才能夠得到業務增長舉措。如果對業務增長大家只是拍腦袋，沒有去考慮客戶需求，沒有考慮競爭，那肯定是不靠譜的。企業要以市場為中心，以客戶需求為導向，這是一個鐵律。在前面業務設計中也考慮了客戶需求和競爭，但還是高層次的，還不充分。

經過分析后，就可以面向目標市場，制定目標市場業務計劃（SBP，Segment Business Plan）,包括產品、價格、渠道、綜合營銷（IMC）、交付、服務6個業務要素的策略與規劃，并識別所需的關鍵任務或行動方案。面向新產品，明確產品策略，作為RDP（Roadmap Develop Process,路標開發流程，即產品規劃流程，是IPD端到端一級流程下的二級流程）的輸入，通過RDP流程運行，輸出未來3-5年的新產品開發項目組合和路標規劃。

7、關鍵任務與執行策略：根據公司整體戰略要求、各業務單位（BU/PL）的業務設計、目標市場的關鍵任務或行動方案，整合形成公司層面、業務單位層面、功能領域層面的關鍵任務（包括業務增長舉措與能力建設舉措），進一步從人才、組織、文化氛圍三個要素明確執行策略。

IBM把BLM總結出來以后，好像后面就不怎么去管它了，也沒有怎么優化和維護了。感覺IBM有這個特點，就是喜歡總結新的東西，但總結出來后，可能他自己又忘了，或者去忙別的事情去了。包括IBM總結IPD體系以后，自己在應用，對外咨詢也推了一陣，后面又開始推PIM（產品創新管理）。目前國內企業在實施的IPD體系，很多內容是通過華為實踐和像漢捷這些專業咨詢機構研究應用擴充、優化的。而對市場管理（MM）方法論，IBM后面一是裁剪相關內容歸納為BLM模型，二是將面向細分市場的規劃內容演變為市場規劃（MP，Marketing Plan）流程，后來還是稱之為市場管理（MM）流程，但相當于將市場管理（MM）方法論狹義化為一個具體的流程，目前IBM、華為都是將這個流程歸為MTL（Market To Lead）一級流程下面的二級流程。

對企業來說，關鍵是如何應用方法及工具來解決自己的問題。BLM是優秀的戰略規劃方法論，但單純使用BLM來做戰略規劃是不充分的，離落地有距離。對市場管理（MM）漢捷傾向于按照IBM初衷，定位為方法論而不是一個具體流程——這也是很多企業同仁很困惑的地方：明明在很多IPD資料中，IPD框架前面都有MM體系或流程，而看華為的MTL框架下面又有市場管理（MM）流程，其實是此流程非彼流程。這樣，我們可以結合BLM、MM兩種方法論的優勢和特點，遵循戰略規劃需要分析和解決的問題，構建戰略規劃（SP）流程和年度經營計劃（BP）流程，通過科學系統的SP/BP流程，產生高質量的SP/BP！