在本篇文章上半部分已經(jīng)對下面的4大認知內(nèi)容進行描述：

一、對自我前途的認知

二、對研發(fā)項目經(jīng)理職責(zé)的認知

三、對研發(fā)項目經(jīng)理權(quán)利的認知

四、對研發(fā)項目組織管理的認知

下面，對其它4大認知內(nèi)容進行分析。

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫， 指項目管理知識體系，具體是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述，相當(dāng)于基督教徒對《圣經(jīng)》的認知。

在PMBOK中，PMI提出項目管理五大過程組，分別是啟動、計劃、實施與控制、收尾管理。這五大過程管理組與研發(fā)項目的關(guān)系是：在整個研發(fā)項目過程中可以使用這五大過程組，如項目啟動、項目計劃、項目實施與控制、項目收尾管理。也可以在項目某個階段使用這五大過程組，如研發(fā)項目的開發(fā)階段啟動、開發(fā)階段計劃、開發(fā)階段實施與控制、開發(fā)階段收尾管理。

項目經(jīng)理就是要深知這些管理過程，以及在每個管理過程中的管理要點。成功的企業(yè)做事都是有套路的，這個套路就是過程管理機制。

一般來說，作為一個研發(fā)項目經(jīng)理，應(yīng)用這五大過程管理組大致思路為：接受產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)書—組建研發(fā)團隊（使用核心小組法，組建全員團隊）--建立項目環(huán)境--召開項目啟動會議----制訂項目計劃（分層次、整合不同專業(yè)領(lǐng)域計劃）----項目實施與控制（召開項目例會，業(yè)務(wù)決策評審，技術(shù)評審，計劃變更管理，設(shè)計變更管理，問題管理，風(fēng)險管理，召開問題解決會，PQA過程審計，團隊成員績效評價）----經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會。

項目啟動階段，項目經(jīng)理要做好項目實施前的準(zhǔn)備工作，如上下級之間確定項目目標(biāo)、組建項目團隊、準(zhǔn)備項目工作環(huán)境、召開項目啟動動員會等。

項目的成功或失敗，是由開始點來決定的，這正如破窗原理：一開始就把被破壞的窗戶修繕好，以后窗戶被損壞的可能性大大降低，如果一開始窗戶壞了，放任自流，其它窗戶被繼續(xù)損壞的可能性大大增加。

也正如孫子兵法所云：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。

在啟動階段，要通過任務(wù)書的形式明確目標(biāo)，上下級要共同評審、認可目標(biāo)，這個研發(fā)任務(wù)書，要體現(xiàn)市場導(dǎo)向研發(fā)產(chǎn)品，是由公司營銷體系負責(zé)制訂，上公司高層管理者委員會通過決策評審后，下達給研發(fā)項目團隊，上下級信息要確認對齊，因為“上下同欲者勝”。

在研發(fā)任務(wù)書中要明確產(chǎn)品的功能與性能、價格、毛利率、目標(biāo)成本、收入、里程碑進度計劃、質(zhì)量目標(biāo)，以及產(chǎn)品優(yōu)勢、賣點等，這些目標(biāo)甚至在計劃決策評審點通過決策評審委員會和項目團隊簽署合同的形式正式確定。

項目計劃階段，是由項目團隊負責(zé)制作時間進度計劃、溝通計劃、采購計劃等，并由項目經(jīng)理負責(zé)集成為項目總體計劃。項目計劃階段是研發(fā)項目管理至關(guān)重要的階段，這也是一個團隊概念性思維的外在表現(xiàn)形式，概念性思維強，就會預(yù)則立，概念性思緒弱，就會不預(yù)則廢，“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”，就是勝在作戰(zhàn)方案上。

項目計劃制訂原則是全員參與制定，誰負責(zé)項目實施，誰負責(zé)相應(yīng)計劃制訂，不能由項目經(jīng)理越俎代庖，更不能象有些企業(yè)，企業(yè)管理辦公室把計劃編制好，就讓團隊成員被動開始實施項目，項目團隊成員想證明計劃編制錯誤是一件非常容易的事情，非我所欲，就不會發(fā)自內(nèi)心去兌現(xiàn)。

在實施與控制階段，要做好團隊成員的信息溝通，做好跨不同專業(yè)領(lǐng)域的信息溝通，因此跨部門團隊的例會就顯得尤其重要。但我接觸的一些企業(yè)，市場與研發(fā)、研發(fā)與供應(yīng)鏈信息不暢通，導(dǎo)致項目延期。在實施過程中做好控制，就是要邊實施，邊收集進展信息，邊監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差要采購措施糾偏。在研發(fā)項目中常見的控制方法有：進度變更管理、設(shè)計變更管理等手段、質(zhì)量控制等。

項目收尾管理，主要是做好經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，形成案例庫，并在團隊內(nèi)外進行分享，防止以后再犯類似的錯誤。

建議研發(fā)項目經(jīng)理通過獲得PMP（項目管理專業(yè)人士）/IPMP（國際項目管理專業(yè)人士）學(xué)習(xí)和認證，達到對項目管理知識的認知和掌握。

PMI在PMBOK中定義的10大項目管理知識領(lǐng)域：整合，范圍，時間，成本，質(zhì)量，人力，溝通，風(fēng)險，采購，干系人。

在PMBOK項目管理知識體系中，已經(jīng)有各領(lǐng)域知識的詳細介紹。本文就不再贅述。

1.項目整合管理

識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各個過程和活動，并開展過程與活動。

2.項目范圍管理

確保項目做且只做所需的全部工作，以及完成項目的各個過程。

3.項目時間管理

為管理項目按時完成所需的各個過程。

4.項目成本管理

為使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而對成本進行規(guī)劃、預(yù)估、估算、預(yù)算、融資、籌資管理和控制的各個過程。

5.項目質(zhì)量管理

把組織的質(zhì)量政策應(yīng)用于規(guī)劃、管理、控制項目和產(chǎn)品質(zhì)量要求，以滿足相關(guān)方的期望的各個過程。

6.項目人力資源管理

識別、獲取和管理所需資源來成功完成項目各個過程。

7.項目溝通管理

為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。

8.項目風(fēng)險管理

規(guī)劃風(fēng)險管理，識別風(fēng)險，開展風(fēng)險分析，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，實施風(fēng)險應(yīng)對和監(jiān)督風(fēng)險的過程。

9.項目采購管理

項目團隊自制還是外采或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。

10.項目干系人管理

識別與項目相關(guān)的人員、團隊或組織，分析相關(guān)方以及對其管理，制定合適的管理策略來有效調(diào)動相關(guān)方參與項目的決策和執(zhí)行。

管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，上面所講述的“管理五大過程組”、“十大知識領(lǐng)域”是偏重管理科學(xué)介紹。

作為項目經(jīng)理，也要多學(xué)習(xí)一些人文知識，多學(xué)一些管理心理學(xué)，多學(xué)習(xí)一些管理行為學(xué)。

項目經(jīng)理是管理者，是管理經(jīng)理，不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是專業(yè)工程師，不要錯位。正如將軍不一定是帥。

領(lǐng)導(dǎo)要達到無為而治，而經(jīng)理要充分運用管理方法與技能，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交付的項目目標(biāo)。項目經(jīng)理一定要做到左手是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，右手是執(zhí)行，而且一定要有執(zhí)行的結(jié)果。

《孫子兵法》在計篇中指出：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。孫武認為，一位出色的將領(lǐng)，應(yīng)當(dāng)具備“智、信、仁、勇、嚴”五個特點。“智、信、仁、勇、嚴”就是：足智多謀、賞罰分明、關(guān)愛員工、勇敢果斷、制度嚴明。如果做不到這幾條，就算不上是杰出的將領(lǐng)。

智、信、仁、勇、嚴是對將領(lǐng)的要求，在這里也同樣適合項目經(jīng)理的。

一、足智多謀：管理項目，沒有智慧，誰愿意追隨你？有智謀，才能縱橫天下、決勝千里、解決問題、奪取勝利！新時代，項目需要文韜武略的項目經(jīng)理。如何達到足智多謀，要有“一杯咖啡吸收宇宙能量”的做法。

二、賞罰分明：賞罰不明，氣死英雄。重賞之下必有勇夫。軍無財，士不來；軍無賞，士不往。好的項目經(jīng)理必須賞罰分明，有功必賞，違章必罰。否則，就很難成功！

三、關(guān)愛員工：視卒如愛子，故可與之俱生死。財聚人散，財散人聚。成就大事業(yè)的管理者，都是舍得拿出真金白銀獎勵下屬的人。舍得舍得，有舍才有得。古往今來，莫不如此。有人會說，我作為項目經(jīng)理，沒有項目獎金可以分，但你可以分享你的知識、分享你的經(jīng)驗、請大家吃飯。

四、勇敢果斷：獅子為什么成為王？為什么獅子帶領(lǐng)一群羊也能成功？因為獅子勇敢。項目經(jīng)理在下屬眼里，除了有親情，更希望能雷厲風(fēng)行、威風(fēng)八面、號令如山！團隊成員都希望跟隨英雄做事，喜歡勇敢果斷的人！優(yōu)柔寡斷，管理者之大忌！

五、制度嚴明：《孫子兵法》多處強調(diào)，令行禁止，萬人訓(xùn)練成為一人。作為項目經(jīng)理，必須保證團隊紀律嚴明、令行禁止，否則，就沒有執(zhí)行力，就打不了勝仗。

項目經(jīng)理，特別是LPDT是公司的中層管理干部。公司在選擇管理干部時，一般會按照國際公認的管理干部模型，以下內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)來源于國際咨詢公司HAY集團，并在華為技術(shù)公司落地使用。

a)品德是底線

首先，道德是一個人基礎(chǔ)底線，道德底線指的是人們應(yīng)該遵循的社會公德的最低警戒線。法律是最低道德要求。通俗的講，就是守衛(wèi)人的最基本的尊嚴、良知的最低防線。

譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進行考核。

b)核心價值觀是基礎(chǔ)

對這個大家應(yīng)該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價值觀主要是四個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這4個方面進行判斷。當(dāng)然這是通過關(guān)鍵事件，來對價值觀進行判斷。

什么是關(guān)鍵事件？當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當(dāng)公司實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。

c)績效是分水嶺

大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬奔騰，一定會有那些跑的最快的人。華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)：第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效；第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向；第三條是素質(zhì)能力不等于績效，不承認茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認可的績效。在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

d)能力是成功要素（干部4力：決策力，執(zhí)行力，概念思緒能力，與人連接的能力）

對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實踐經(jīng)驗是對能力的驗證。首先，華為會有一個共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。

決策力：沒有決斷力，不能當(dāng)家作主，就很難做一把手。

執(zhí)行力：公司的高層戰(zhàn)略制定下來，必須要去執(zhí)行，理解之后去大力落實，執(zhí)行力就是要拿出結(jié)果來，要打勝仗。

概念思緒能力：概念思緒能力是執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)，就是舉一反三、觸類旁通、歸納演繹、見微知著的能力。

與人連接的能力：當(dāng)干部的概念跟干活不同，干部必須與周邊的人、與自己的上下級、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是干不好領(lǐng)導(dǎo)崗位的。