老子云：知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。這段話的意思是：能夠了解他人的人是有智慧的，能夠了解自己的人是高明的。能夠戰勝他人的人是有力量的，能夠戰勝自我的人是真正的強者。

作為產品研發項目經理，達到自我認知，方能心勝。

從學生到企業，如果想在項目管理方面發展，那是有專門通道的，是可以從項目經理助理直至逐步成長為公司的高管人員。

項目本身是分等級的，不同等級的項目，是需要不同等級的項目經理。

Project項目，主要管理目標是時間、成本與費用、質量和項目范圍，這類項目相對來說比較簡單，適合初入項目管理界的人士承擔。例如，在新產品開發項目中，由軟件人員組成的項目小組，要完成產品對軟件方面的要求，這個軟件開發小組的負責人，就是一個Project項目經理。

Program項目，目前翻譯為項目集，這類項目管理的目標，除了時間、成本費用、質量和項目范圍以外，還要管理收益，就是投入產出比、收入、利潤、毛利率等。這類項目涉及專業領域多，目標復雜，因此對項目經理要求較高，如果從事Project項目管理3-5年后，有一定的發展潛力，就可以向Program項目經理邁進。例如，VIVO NEX 3S手機產品開發經理，其目標之一就是要保證手機產品上市成功，就是財務成功。為了保證上市財務成功，僅僅某一個領域的專業人員是不足夠的，要由市場、研發、采購、制造等領域人員組成聯合團隊，團隊組成要比Project組織復雜得多，作為產品研發的項目經理，要管理好這個項目組織，要保證產品上市后財務成功。

Portfolio項目，目前翻譯為項目組合，是多個Program項目的組合，管理好這些項目組合，是組織業務成功的必要方式。Portfolio經理，在企業組織中一般稱為產品線經理或事業部經理，是為公司的高級管理人員，如2000年左右，華為公司的產品線經理、中興通訊公司的事業部經理，都是公司的高級管理人員。

從上面分析可以看出，在項目管理這個道路上發展，前途是光明的，你可以從Project項目經理做起，一步步通向Portfolio項目組合經理，成為公司的高管人員。

項目經理就是本項目的CEO，是項目端到端管理者，要對項目最終目標實現負責，也就是說對結果負責。

不同項目類型，目標不同，如新產品開發項目，其目標為上市后財務成功，而不是僅僅做出樣機測試通過。再例如，技術開發項目，其最終目標是得到產品開發團隊使用，而不僅僅是報了專利、獲得了獎勵。

為什么有些企業的項目經理責任不清晰呢？

其中一個最重要的原因是，新產品任務書下達時，也就是項目目標定義、下達時，對目標描述不明確導致的。如在某些企業中新產品開發任務書中，沒有描述新產品的毛利率、目標成本、銷售收入等，所以新產品開發的項目經理也就把自己的職責定義為開發出實驗室樣機，或者做到小批量試生產結束。

在華為公司的新產品開發過程中，除了任務書中明確了新產品第一年、第二年、第三年的收入目標，甚至也明確了產品生命周期內總收入目標。并且在流程中計劃決策評審點，通過IPMT和PDT簽訂合同的形式進一步明確研發項目目標。

項目經理是公司產品投資管理委員會IPMT的授權接受者，代表公司領導行使項目管理權利。

根據讓最熟悉的人來對員工進行績效評價的原則，項目經理具有對項目成員績效評價權。項目成員雖然來源于不同部門，但來到項目團隊，就有共同的目標，就是相互協同為完成共同目標而奮斗，發揚“勝者舉杯相慶、敗者拼死相救”的精神。到了項目團隊，過程和結果表現的績效，就由項目經理進行評估，給出評估的結論，傳遞給這個成員所在的職能部門管理者，作為對此員工績效評估的輸入內容。

在有些企業，項目經理有分配項目獎金的權利，也就是說，項目經理對公司所分配的項目獎金包有分配的權利，做出分配方案，經上級領導審視后發放獎金包。通過項目獎金包的方式，調動項目成員積極性。需要提示的是，項目獎金在員工總收入中占比不宜過高，應該控制在總收入的20%以下，因為項目獎方式有其致命的問題：短視，如果占比過高會導致公司基礎性工作建設受到影響，甚至企業文化價值觀受到影響。

研發項目經理也有對職能經理賦能結果的評價權。

職能經理的職責，在金字塔式的管理組織中，其重要的職責是管理人和事，這里所說的人是其手下的員工，要培養員工，給員工賦能，另外一件重要的是管理事情，就是公司級項目的事，分配到職能部門中需要兌現的項目職責。

但在科技型的企業中，由于產品開發項目是公司級的項目，需要聯合各個部門組建聯合團隊，才能保證目標實現。因此，職能經理的職責由原來的既管理人，又管理事，轉變為只管理人、不管事。情事是由項目經理及其各職能部門派出的代表組成的項目核心管理組來管理。

因此，項目核心代表能力如何，和職能經理賦能職責是否兌現有很大的關系。如果項目經理對項目成員的表現不滿意，從某種程度上來說，是職能經理對人員的培養不到位，特別是多個項目經理都在反映某個職能部門派出到項目中的人員能力弱時，更能說明這個問題。因此，項目經理對成員不滿意時，有退回的權利，也要反作用于職能部門管理者，人員退回，就是對職能經理賦能職責沒有兌現的最直接表示。

項目經理也是在一定的組織環境中活動，要認清組織結構與職責，方能借力。

清晰認識IPMT的職責

IPMT，集成組合管理團隊，在IPD體系中有時也稱之為決策委員會，因為其主要的職責是決策。

IPMT另一個職責是授權項目經理管理項目，授什么權，就是在項目中對跨部門的成員具有指揮權、考核權、評價權，如果IPMT不授這個權利，項目經理就會有職責、沒有權利，項目就管理不好。

另外，要認識到IPMT要解決項目進展過程中、在項目層面解決不了的問題，這樣項目經理要在決策評審會，以及和IPMT溝通的其它渠道上，要敢于把問題升級，讓IPMT協調跨產品線等方面問題。

清晰認識項目團隊核心成員的職責

項目團隊中核心的代表，是代表職能部門來到項目中接受任務的，也是代表項目擴展成員來到項目領受任務、匯報進展。本質上，代表就是在產品開發大項目中承擔專業領域的小項目經理。

既然團隊核心代表到產品開發項目中接受任務，那就要聽從指揮、接受產品開發項目經理的考核。

清晰認識職能經理在項目中的作用

在有些企業中存在一個典型的問題：就是項目需要人，職能經理把人派出到項目中，就不管不問了，甚至把部門中的老弱病殘派出給項目經理。這是對企業組織環境中對項目組織管理還沒有認清本質。

其實在公司小的時候，總經理就是產品研發的項目經理，職能經理就是部門的代表。公司大了后，總經理沒有太多時間管理項目，所以他會培養項目經理來替他管項目。職能經理呢，公司大了后，也沒有精力管理太多的分配到本部門的項目工作，因此他也要培養部門代表參與到項目中，所以，從這個角度來看，部門的代表在項目中的任務，就是原來職能部門經理要承擔的任務，只是公司大了，沒有精力承擔。

因此，在產品研發項目中，職能經理的主要職責就是，日常培養員工，做好賦能，然后將合格的資源派出到項目團隊中，并且支持代表完成對項目經理的承諾。

當然有人會說，我作為職能經理，就是沒有支撐代表完成對項目經理的承諾，那你就要接受項目經理對你的連帶考核，也就是說，代表沒有完成承諾，哪個部門的，你那個部門的經理就要負連帶責任，因為你沒有培養好人員，特別是多個項目經理反映某個專業領域的代表能力有問題時，公司要決斷地拿下這個職能經理。

有些企業，想引入項目管理的方法，但又不給項目經理權利，違背了管理最樸素的原則：責、權、利對等。公司管理，沒有驚天動地的大事情，其實管理是最樸素、最平實、最邏輯的體系。

清晰認識PQA對項目的支持作用

PQA，獨立的第三方，代表IPMT監督過程質量，并獨立地向IPMT報告項目過程和結果質量。

PQA在產品研發過程中主要活動與職責是：指導過程裁剪、過程審計、組織技術評審、過程質量數據管理，獨立地向公司IPMT報告研發項目的過程和結果質量。通過第三方眼睛，發現產品質量端倪。作為研發項目經理，要充分利用好PQA的信息，為產品高質量走向市場提供過程決策依據。

還有其它四項認知，期待《研發項目經理自我認知 下》早日與讀者見面。主要內容劇透：

成功的企業做事都是有套路的，這個套路就是管理機制。

接受任務書—組建團隊（核心小組法，全員團隊）----啟動會議----制訂項目計劃（分層次、不同專業領域）----項目實施與控制手段（變更管理，技術評審，決策評審，項目例會，問題管理，風險管理，問題解決會，PQA過程審計，團隊成員績效評價）----經驗教訓總結會

通過獲得PMP/IPMP學習和認證，達到對項目管理知識的掌握。

PMI定義的10大知識領域：時間，成本，質量，人力，溝通，采購，風險，集成，范圍，干系人。

項目經理是經理，不是領導，不要錯位。正如將軍不是帥。

《孫子兵法》對將的要求：智、信、仁、勇、嚴。

a)核心價值觀是基礎

b)品德是底線

c)績效是分水嶺

d)能力是成功要素（干部4力：決策力，執行力，理解力，與人連接的能力）