之前寫過關于知識管理的做前學、做中學，今天想給大家介紹知識管理的做后學：回想（Retrospect）。

為什么想寫做后學？因為前面已經介紹了做前學、做中學，當然不能少了做后學，算是做事有始有終。其實，還有另一方面的原因，就在前不久在與客戶的測試團隊進行訪談時，客戶測試團隊的負責人和我聊到，他們只是被動的接受前端研發工程師安排的測試項，他們的專業性無法體現。于是我就給他們介紹IPD中關于產品需求包的概念，以及需求包中關于內部需求DFX的內容，而產品的可測試性正是測試人員向產品開發團隊提出的要求。公司目前這個做法，由研發人員給測試團隊提測試項，貌似符合邏輯，但恰恰是做錯的。負責人聽到我的說法后，很開心，希望我們快點推行IPD，能夠幫助他們正本清源。當我進一步問他們，是否有可測試性要求清單時，負責人有點傻眼了，因為他們沒有相關的內容。每次測試都是被動接受任務，只是感覺測試時有些需要測試的項目缺失，但平時沒有總結……

這里我們先不談業務成熟度的問題，只是單純從知識管理的角度來看，事情做完了，沒有及時總結與回顧，沒有日常的累積，平時只考個人的經驗，甚至拍腦袋，犯過的錯可能再犯，吃過的苦果可能再吃，一次次為失誤買單，卻沒有留下組織資產，這是極大的浪費。

在項目管理時，最后都有“復盤”這個活動。我們一般都是如何做的？做得稍好的項目經理會找幾個項目人員，大家討論一下，寫的多是項目亮點，然后出一份總結報告，看看能否申報優秀項目獎。還有些項目經理會找個晚上，閉門寫文章，然后嘗試申請優秀項目獎。我之前所在的企業，可以看到成百上千份項目總結，貌似很熱鬧，但是你再看看瀏覽量，每個總結最多10幾個瀏覽。我也曾到上面看過項目總結，PPT做得都非常美觀，但是內容千篇一律，當我看了2、3份總結后，基本沒有興趣再看了。組織這么多年，做了這么多的項目，雖然寫了上千份項目總結，但是組織的知識庫基本為零，估計也多年沒有維護了。為什么我們沒人認真做項目總結？我想，除了認識不到位，另一個原因就是沒有好的方法。

關于認識，從個人角度看，沒有從知識管理中得到好處，沒有好處的事情，也就不愿意做。另一個是組織也不重視，只顧著“打糧食”沒有在意內部知識的沉淀，也就是，組織沒有好的牽引。這屬于企業文化范疇，很重要，但這不是本文的重點，這里也就不贅述了。

下面，重點講講，如何做好“復盤”，也就是知識管理中的：做后學-回想（Retrospect）。本文參考的還是英國石油（BP）的方法。

首先，我們要認識到，我們做“回想”的目的是什么，是為了下一次做得更好！不是批評或表揚會！我見過的項目總結，多是說自己項目做得如何如何好，我們多么多么的努力，克服了很多很多困難，然后用春秋筆法簡單說一下，我們還有不足，今后改正。這樣的總結，你看到的就是“表揚自己”，很少能看到什么值得學習借鑒的經驗。為什么會這樣？個人認為，是做事的動機錯誤，不是為了“下次更好”，而僅僅是自我的標榜。所以，內因出了問題，表現在外的動作肯定會變了味道。組織或知識管理都希望，在做過的事情中提取經驗，為了下次更好，形成組織資產，而不是表揚自己/項目或者批評自己/項目，已經發生的，那是過去式了，組織著眼在未來如何做得更好，這才是“復盤”的目的。

其次，我們要及時總結、復盤。當項目結束，或者一個階段結束，就要及時召集項目核心成員，進行總結、復盤。趁著大家還記憶猶新的時候，進行深入的剖析，能夠挖掘出有用的知識，既能指導本項目后續做得更好，又能將經驗復制，防止其他類似項目再踏入同一個困境?！百浫嗣倒澹钟杏嘞恪?，何樂不為。

這里需要澄清“回想”（Retrospect）與“事后回顧”（AAR）的區別。確實，回想與事后回顧（見前文“做中學”）在結構上有許多類似的地方，比如重溫項目目標與交付成果、看看過去哪些事做得比較好，哪些可以做得更好。但回想要比事后回顧更有深度。它是對一個簡單項目花1小時進行回想，或對復雜項目用兩天時間討論可能涉及的所有內容?；叵胧菫榻窈蟮捻椖慷匾饪偨Y經驗和看法。

下面我將詳細介紹，如何開回想會。

一、召集會議

◆?首選面對面會議，條件限制時，視頻會議可以接受。但不要選用郵件、微信等方式總結；

◆?項目結束后兩周內召集，這時大家的記憶還很清晰，而且一般沒有新任務，有時間參加項目回想會。而且可以采用項目慶祝會的形式，邀請項目成員參與；

◆?會議地點的選擇，最好是項目作戰的地方，或者盡可能靠近項目的地方，這樣更容易身臨其境，避免選擇酒店等無關場所；

◆?準備一些記事貼、白板、白板筆；

◆?每人發言20 – 30分鐘。

二、邀請合適的人

◆?項目經理必須參加，項目核心成員要到場，如果有客戶參加會更好。邀請項目Sponsor參加總結會的開始部分。不建議Sponsor全程參與，因為與會人員可能會緊張而不敢說話；

◆?項目經理安排會議議程，并決定項目組誰來參加，在召集與會人員時，宣傳會議目的：通過總結這個項目的經驗，使得今后的項目能夠更加順利開展；

◆?如果有類似項目正準備開始，或已經開始，邀請新項目小組參加總結會，這樣問題一提出來，就能立即被傳遞給新的使用對象，這是非常有價值的；

◆?如果邀請新項目小組參加總結會，設立自由交談的時間，以便于大家暢所欲言，充分溝通。

三、任命主持人

◆?需要一個與該項目關系不大的獨立主持人。否則會議可能會集中在“我們做過什么”，而不是“下次遇到類似情況我們該怎么做”；

◆?主持人因為與項目沒有聯系，需要做些準備工作（可以和項目核心成員進行討論），主要是為了了解項目關鍵問題，而不是糾纏細節；

◆?主持人應該是管理層之外的人，這樣會完全擺脫任何對個人行為的評價；

◆?支持人應能使會議集中在過程，而不是內容上；

◆?保證每個成員都有發言的機會，特別向那些沉默的成員問問題；

◆?分清事實和意見；

◆?如果會議沒有達到目的，主持人要引導“為了達到我們的目的，下一步該怎么做”；

◆?讓與會者將注意力集中在他們應該采取的行動上，而不是其他人要做什么。

主持人需要注意：

◆?要求每個人介紹自己及崗位；

◆?保證項目小組是會議的“主角”，必要時要充分協調會議的進度和狀況。要讓所有與會者都有充分時間發表自己的看法；

◆?在總結會的開始，就要宣布會議的目的：我們的會議是為了下次項目做得更好，而不是批評會或者表揚會。最好項目的Sponsor也這樣做；

◆?營造寬松的氛圍，比如會議討論的內容，沒有正確或錯誤的說法。確認會議記錄一定經過全員同意才會發布。沒有特別需要，引用他人話語時不涉及姓名等；

◆?如果是大型會議，請專人做詳細會議記錄。在征得與會人員同意后，才可以使用錄音機。注意，錄音機對大家的發言有非常大的影響。

四、重溫項目的目標和交付成果——試圖找到項目最重要的“成功因素”

◆?問項目組：我們開始時做什么？我們真正取得的結果是什么？

◆?問客戶或Sponsor：你們達到設想的目標了嗎？

◆?詢問項目組整體進度是否符合進度要求？

◆?大家對項目結果的滿意度；

◆?注意：我們是基于事實的討論，因此要求項目組提供項目原始的進度表、成本、資源分配等文檔。

五、重溫項目計劃或過程——盡量描繪項目“全貌”

◆?與小組成員一起畫出已完成事情的流程圖，確定要完成的任務、步驟和決策點；

◆?發現項目的哪些部分延遲、提前，哪些完成效率特別高，哪些拖拉，哪些部分小組成員還不清楚做到了哪一步；

六、詢問“什么地方做得很成功”——從做得好的地方開始

◆?“在向目標邁進的過程中，我們取得成功的有哪幾步？”、“項目中真正做得不錯的地方有哪些？”

◆?學會使用“5Why”，多問幾次“為什么”。力圖挖掘真正的原因；

◆?主持人進行走動式詢問，保證每個人都參加討論。先問那些不愛說話的人，防止他們用“我也是這樣想的”來掩飾他們真實想法；

◆?最好從項目經理開始，因為項目經理在項目具體內容上可能會發表最有價值的意見。

七、分析這些部分為什么做得好，將結論轉換成對將來工作的建議——堅持實事求是的原則，摒棄感情色彩

◆?嘗試只基于事實，分清感情成分。總結得出的經驗和建議，必須基于大家公認的事實；

◆?尋求那些特別的、可重復使用的建議；

◆?建議主持人采用對話形式，可以：1、項目組相互關系密切：在項目組內部每個人都找自己成功的原因，并達成共識；2、小組成員比較拘謹：先將所有問題講出來，然后分小組討論；

◆?隨著討論深入，會涉及“成功”與“失敗”，不要壓制討論，自然進行，直到最后達成共識，然后再轉到下一個人的成功經驗的討論；

八、接著問“哪些可以做得更好”——即使成功的方法，也有改進空間

◆?圍繞“哪些可以做得更好”、“哪些缺陷還沒有改進”、“哪些過程有不足”進行討論；

◆??“哪些因素使得你沒有進一步做下去，否則事情可以做得更好呢？”

◆?避免成員用“是其他人的錯”，要鼓勵他們說出“對于這個事情，我有不同的看法……”；

◆?還是由項目經理開始，做個坦率發言的榜樣。

九、找出困難——放眼未來，不糾纏過去的錯誤

◆?找出項目中的“絆腳石”及容易犯的錯誤，以便將來不再犯這類錯誤；

◆?主持人必須保證這部分的討論不變成“批斗會”和相互指責會。既說了心里話，又不要使他們過于糾纏過去的事情；

◆?出現糾纏時，可以記錄下來，然后“所以，下次你將怎么做？”來提醒會議的重點；

◆?主持人可以選擇再進行一個討論：讓每個人都確認自己的觀點，或收集大家的論點，從中選幾個進行討論；

◆?及時總結討論的建議，如果有類似的項目，可以督促他們將得到的知識/建議應用到類似項目的過程、步驟或結構中。

十、會議記錄

◆?結構完善、有趣的會議及其結果記錄，是非常有用的。建議會議記錄包括：

◆?未來工作指南；

◆?為將來參考用，提供有關人員姓名；

◆?主要會議資料（例如文件、項目計劃等）；

◆?提出建議是總結經驗的最好方式：主持人需要將會議記錄中的建議盡可能清楚明了表示出來?？梢越巧Q，問自己“如果我是項目經理，這些經驗對我有啟示嗎？”；

◆?一定向每個與會人員征求所記錄的內容，確保沒有記錯，以及總結的經驗確實反映小組所有成員的觀點；

◆?將總結的內容發布，并易于他人詳細查看，便于知識的傳播。

知識管理不應停留在理論上，只有在實際中應用并取得效果，才是最重要的。知識只有在流動中才能發揮作用，否則只是一堆無用的記錄而已。知識管理的工作任重道遠，好在現在已經出現大量的企業越來越重視知識資產對企業的重要，知識管理也開始慢慢成長起來。希望在知識管理的道路上不僅有我、有你，還希望有更多的人參與進來，助力知識管理成長為參天大樹。