最近在與客戶培訓中，客戶很不好意思地說：“我們項目周例會總是超時，每次糾結一個問題爭論半天，最后也沒有一個結果，而且我們也不清楚，周例會到底要做啥……”聽到這個回答時，我有點哭笑不得，做了這么多年的項目，如何開好項目周例會都清楚，這很讓人驚訝。但是，這個現象不是獨此一家，回想在另一家企業中做咨詢時，客戶一邊自豪地說我們每天都有晨會，又一邊抱怨，每次開會都很難做明確的結論。
在這里我不想談如何開好項目例會，因為這個不是本文的主題。本文想談的是，作為學習型的組織，如何在過程中學習。上面談到的第一家企業，產品高精尖，行業領先，公司一群的博士、碩士，可是對于如何開好項目例會竟然束手無策，這真的讓我很吃驚。我吃驚的是學習能力如此強的一幫人，為什么忘記了他們的一個強項：學習！雖然沒有與他們就此問題深入交流，但是我猜測：開會，很簡單的事情，不需要學。或者有人也可能看到了問題，但是認為這和我的職責沒有關系，還是由老大們想辦法吧。于是問題仍然存在，一年又一年。
其實，對于這類重復性的工作，如何提升質量，如何提升效率，有很多方法，這里我推薦知識管理中一個工具：事后回顧（即AAR：After Action Review）。這里的事后回顧與項目結束后做的經驗教訓總結在思想上基本是一樣的，都是強調根據已發生的事實，總結成功與失敗的原因，形成后期改進的行動方案。
事后回顧與項目經驗教訓總結雖然在思想是雷同的，但行動上有明顯的區別。我們所熟悉的項目，一般周期都比較長，等到項目結束了，如果沒有隨時記錄的習慣，很多項目細節都難以回想，而且很可能項目早期發生的問題，隨著項目的開展，很可能會再次發生。為了解決這類問題，事后回顧因此產生。
對于一切活動，都可以應用事后回顧。可以針對1、2小時的會議，也可以針對一天的工作總結。強調每日一總結，趁著記憶猶新的時候，及時總結。我們可以稱之為：做中學！
做中學解決了“時間太久，想不起來了”、“錯誤會重犯”、“成長不明顯”等等問題。很多人以“工作太忙”為借口，拒絕學習，而“事后回顧”恰恰是“短小精悍”，每次花10幾分鐘，問4個簡單問題，不會占用你太長的時間。如此簡單有效，對你的工作、個人的成長都有利，為什么不學一下呢？
事后回顧這個方法起源自美國軍隊，后被學習型企業學習使用，在企業內部得到了非常好的效果。簡單地說，就是在每次工作結束后，召集參與者開10幾分鐘的小會，問4個簡單的問題：
1.我們既定的目標是什么？
2.我們實際發生了什么？
3.為什么會這樣？
4.我們得到了什么樣的啟示？
具體如何開展事后回顧呢？
既然事后回顧也是一個小會，那么就需要一個“主持人”，由主持人來引導事后回顧。
一、我們既定的目標是什么？
1.主持人需要了解本次活動的目標，也可將本次活動拆分幾個不關聯的行動，但每個行動都要有明確的目標、行動方案；
2.主持人引導全體與會人員發言，確定大家明確本次活動的目標。
二、我們實際發生了什么？
1.主持人帶領所有與會者回憶本次活動發生了什么；
2.按照活動開展的時間順序進行回憶，避免遺漏；
3.在引領過程中，注意對事不對人，避免因為責任的問題引發爭論；
4.主持人需要注意，引領與會者挖掘隱藏的、深層次的原因。
三、為什么會這樣？
當發現現實與目標的差距時，主持人引導大家討論“為什么會這樣”。在此期間問一些“深層次”的問題，并且多問“為什么”，找出造成差距的根本原因。
四、我們得到了什么啟示？
發現優點與不足，制定行動方案，行動方案中需：保持優點，改正缺點。
怎么樣，事后回顧是不是很簡單？它的優點就是簡單、易操作、效果明顯。講了這么多，介紹美軍的一個事后回顧的案例，有助于大家更深刻的理解。
以下案例選自“珞珈家”的分享。（https://www.jianshu.com/p/59da33ddbefc）
在美軍海地維和行動中，一支小分隊接到一個任務：周三早6點出發，把100名士兵運送到海灘地區執行任務，同時順路把10名村民（含2名產婦）護送到安全地帶。周五下午6點，小分隊全員需準時返回營地。
小分隊按任務執行，最終把所有人員都安全送達。但是周五晚8點才返回營地……
于是，每次行動后都習慣來次AAR的小分隊迅速聚集到了一起，這次他們到底是怎樣做“事后回顧”的呢？?
第一步：回顧目標
1、當初的目的（或期望的結果）是什么
2、要達成的目標&里程碑
核心法則：
1、分清目標與目的：目的是為什么要做（why），目標是要做成什么樣的結果（what）；
2、確定目的之外，最好同時確定可量化的目標或有里程碑性質的標志；
3、事前所提目的、目標不清晰，復盤時追補清晰，便于對照，提高下次定目標的準確度。
例子：主持人引導后，小分隊所有成員再次討論和回顧了本次行動目標：周三早上6點出發執行任務，周五下午6點前完成運送村民和士兵的任務并返回營地。?
第二步：評估結果
1、亮點：與原目標相比
2、不足：與原目標相比
核心法則：
1、營造實事求是的氛圍，坦誠而深入地研討，不應指責、抱怨和撇清責任等；
2、回顧過去，重現當時當地的情境，厘清過去實際發生了哪些關鍵事件以及關鍵事件是如何發生的；
3、找出成功之處（亮點）和可提升之處（不足），這其實是在定義問題，便于事后回顧的推進。
例子：主持人引導小分隊針對整個任務執行過程做了開放、詳實、公開、公正的檢討和回顧，期間沒有任何責備和抱怨。小分隊按照事件發生的時間順序，描述和討論本次行動過程中到底發生了哪些關鍵事件：
?關鍵事件1：周三下午5點，小分隊遇到當地武裝叛亂分子。由于美軍經驗學習中心已從之前復盤（AAR）中得知當地人對軍警所用的德國牧羊犬非常恐懼，并以“工作指引”的形式告知了各單位，所以小分隊在遇到武裝分子的時候，就知道要把牧羊犬放在隊伍最前面，迫使對方很快放下了武器。
?關鍵事件2：周三晚上12點，兩名產婦突然身體很不舒服，開始嘔吐和發燒。由于小分隊出發之前就考慮到產婦群體的特殊性，特別配備了1名接受過專業婦產科醫學訓練的醫務人員，所以產婦的病情很快得到了控制。
?關鍵事件3：周四上午8點，小分隊進入沙灘區，車輛由于沒有捆扎防滑鏈全部陷在了沙灘上。雖然小分隊努力處理得以脫困，但是還是耽誤了時間。?
第三步：分析原因
1、成功關鍵因素（主觀&客觀）
2、失敗根本原因（主觀&客觀）
核心法則：
1、對成功的剖析和對不足的分析同樣重要；
2、分析成功因素時，多想想客觀的原因；分析失敗原因時，多深挖主觀的行為，包括檢視是否是因目的、目標設定明顯有誤才導致的失敗，否則原因分析可能圍繞錯誤的目的、目標展開。
例子：小分隊回顧任務過程，總結了這次行動中成敗的關鍵原因：
?成功原因：小分隊做了充分準備、考慮到特殊情況（武裝襲擊、產婦身體狀況）。
?失敗原因：小分隊在復盤時，產生了兩種導致未達成目標的原因：1、武裝叛亂分子的阻礙，耽誤了時間；2、車輛進入沙灘區時，事先沒有捆扎防滑鏈，所以陷進了沙灘，脫困耗時不少，最終耽誤了整體的行動進程。但因武裝叛亂屬于客觀因素，且已經有了“工作指引”，所以它不構成失敗的關鍵。最后，小分隊得出結論，導致失敗的因素是車輛沒有捆扎防滑鏈。?
第四步：總結經驗
1.經驗&規律（不要輕易下結論）
2.行動計劃：Start doing/Stop doing/Continue doing
核心法則：
1.要盡可能退得遠，尋求更廣泛的指導性，盡量不局限于就事論事；
2.要小心謹慎，不能把一時一地的認識當做規律。
例子：小分隊將此事件AAR中獲得的經驗教訓（車輛進入沙灘區，一定要捆扎防滑鏈）上報，這項經驗也被列入以后執行該類任務的標準作業程序。
好了，做中學——事后回顧（AAR）這個工具已經介紹完了，通過美軍的AAR案例，想必大家對這個工具有了大致印象。
現在對本文應用一次AAR：
1、目的：推介一種做中學的工具——事后回顧（AAR），希望能夠幫助讀者學習與應用，做好“做中學”；
2、實際：已經介紹了AAR的4個步驟，并分享一例美軍AAR案例；
3、差距：操作步驟已經介紹，美軍案例將AAR過程描述很清晰；不足之處，在操作過程中一些注意事項需要再明細；
4、改進方案：補充AAR操作過程中的注意事項。如下：
A、應用AAR的活動要有明確的目標及指標，否則不具備清晰目標的活動，成員理解不一致，無法開展AAR；
B、活動結束就開展AAR（時間最好不要超過2天），人員整齊，記憶猶新，正是好時機；
C、開展AAR，不能成為成員負擔，在活動議程中就設定好開展AAR的時間；
D、AAR時間不易過長，20分鐘之內就好；
E、開展AAR就事論事，不是找責任人；
F、避免爭吵、推諉；
G、坦誠、開誠布公的氛圍至關重要，確保參與人都能主動分享；
H、參與AAR活動，所有人都是平等的，沒有上下級之分；
在IPD推行中，公司的領導對組織資產的積累表示憂慮。如果感覺無從入手，那么嘗試一下事后回顧（AAR），通過每個小組開展的“做中學”形成的經驗總結提取適合公司的組織資產。另外，工具與方法都是小道，企業更應該營造“樂分享”、“愛學習”的文化。正如任正非說的：“唯有文化才能生生不息”。
仍如之前所說：知識共享，不需等待，從現在就開始！