如果您的公司產品創新成功是偶然性的，主要是依賴于某個能人，而不是依賴于團隊和管理機制，這就有可能給公司發展帶來不確定性， 特別是隨著企業規模擴大和創業老板影響力下降，這種不確定性會更大。其背后的原因是，企業缺失一套成熟產品研發管理機制。

據華為公司早期的一位員工回憶：1999年之前，公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程與制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。這個員工負責的第一個項目是HJD48，運氣不錯，為公司掙了錢。但隨后的局用機就沒有那么幸運了，虧了。再后來的C＆C08和EAST8000，又重復了和前面兩個項目同樣的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，那個年代華為研發是依靠“個人英雄”。

研發管理水平高低（或稱之為研發管理成熟度），是企業能否一次性開發出適銷對路、高質量產品的關鍵，也是一個企業能否復制成功模式的關鍵，研發管理成熟度高，是一個企業最核心競爭力。

研發管理水平高低是如何評價呢？怎么才能知道我司研發管理水平處在什么成熟程度？未來變革的方向是什么？

TPM（Transformation Progress Metrics）即變革進展指標，用來衡量產品研發管理成熟度。

TPM是由IBM在給華為公司實施IPD（集成產品開發）咨詢時帶入中國，并且在VIVO、方太、遠征科技等公司得到了進一步應用和發展。

TPM的作用是，找出研發管理方面的不足與問題，評價研發管理處于什么水平，并且和標桿水平對比，找出管理水平低下的領域，通過不斷改進，推動公司的革新與學習，提高研發業務與管理水平。

TPM評估涉及到10個研發專業領域，并從7個維度來評價這10個專業領域，最后將評價結果分5個等級。

TPM評估，關注10個專業領域分別是：需求管理、市場管理、產品開發、結構化流程、基于團隊的管理、有效的衡量標準、項目管理、業務分層、異步開發、共用基礎模塊。

7個維度分別是：符合度、及時性、質量、完整性、準確性、效率、受控。

評價結果分為5個等級：試點、推行、功能、集成、世界級。

試點級（0.1-1)、推行級(1.1-2)、功能級(2.1-3)、集成級(3.1-4)、世界級(4.1-5)?

價級別與特征描述表

首先要認識到：推行TPM評估對于推動公司整體研發管理水平進步至關重要，TPM清晰地回答了公司研發管理體系建設與優化的領域：流程、組織、運作管理、工具和行為，以及發展的標桿是什么，為公司研發管理水平持續提升指明了方向。因此在華為公司將TPM納入了產品線管理者和功能管理者個人績效承諾PBC。

其次，組織領導者要充分認識到TPM推行的難度，在績效一般企業，管理者往往會認為生產、銷售等業務活動是第一位的，管理改進是次之的事情，如果我們的領導者不重視、不強調，組織中其他管理者也就不重視了，在這樣的環境中推行TPM，效果是非常有限的。

再者，要明確TPM推進責任人，以及TPM評估結果改進責任人。在華為技術公司規定：

1、各產品線總裁對本產品線的TPM改進結果負責，各功能部門總裁對本功能領域的TPM改進結果負責；

2、公司IPD之BPE（業務流程推行者）、產品線IPD之BPE負責推進實施。

從以上規定中可以看出：業務領域管理者是本領域變革成熟度推行的責任主體，BPE只是變革的組織者，必須將變革的成果納入業務領導的績效，才能將變革成熟度深入推廣下去。

公司一定要配備專職的BPE人員，把研發管理體系建設與優化當作一項戰略業務。

我們發現，在一些已經推行IPD的公司，研發管理推行成果有所退化，退化的原因：

1、高層領導不再大力支持并發揮領導力。

2、BPE團隊被解散，或者雖然項目仍在繼續但卻沒有結果。

3、為了僅僅在名義上去完成“IPD”，人們有時可能會回到變革前“老路”上去。

4、業界其他公司“提高門檻”，并且對流程和工具進行進一步的優化。

我們也發現，一些績效好的企業，如視源股份、VIVO、方太、杰克股份等，成立了專門的研發管理體系建設與優化團隊，持續推進管理體系變革。

某通信科技公司產品為通訊終端，于2008年和2009年連續引入2期IPD咨詢項目，咨詢內容包括需求管理、市場管理、產品開發、業務分層、產品與技術預研、技術開發、CBB、項目管理、研發績效管理，在咨詢項目運作后期，也就是2009年下半年，公司流程與IT人員將IPD管理體系固化到PLM（產品生命周期管理）系統中。

IPD咨詢初期，2008年公司員工2000余人，20億年銷售收入，到2011年，公司已經發展到3000余員工，年銷售收入達到80多億元。

2011年3月24日上午，在公司會議室召開了IPD運行成熟度評估項目啟動會議，會議由公司IPD推進部經理主持，公司領導及中層管理干部、業務團隊經理、IPD推進部等相關人員參加。

漢捷咨詢公司派出2位資深顧問參與此次評估，其中郭富才先生任評估項目經理。本次評估從市場管理、需求管理、新產品開發、基于團隊管理、結構化流程、業務分層、異步開發、技術模塊重用、項目管理、衡量指標10個領域進行成熟度評估，同時關注公司運營體系的運作情況，采用調查問卷、訪談、資料查閱、TPM（Transformation Progress Metrics即變革進展指標）等活動對公司3年來IPD運作情況進行全面評估。

公司啟動IPD成熟度評估項目，標致公司在近年來取得快速發展，在發展過程中需要更加細致化的管理，以及標致IPD管理模式持續推進。

評估結束后，給出IPD成熟度分值，并就存在的問題給出改進措施。于2011年4月15日向公司中高層管理干部進行了現場報告。

評估報告分為三部分，第一部分是工作方式匯報，第二部分是針對10個專業領域發現的問題匯報和改進建議，并給出了研發管理成熟度基線，第三部分是建議的年度TPM改進目標、改進措施和計劃。

其中，針對公司10領域評估的結論見下表：

從表中可以看出，這個公司10個領域總得分為1.87，其中做得好的專業領域：流程、基于團隊的管理；需改進專業領域：需求管理、IPD衡量指標。

在報告中，我們顧問團隊就需求管理和衡量指標兩大弱項提出了改進建議：針對產品包需求，要建立IT數據庫，針對產品包需求收集、分析、分配過程進行管理；針對IPD衡量指標，建議早期放在研發周期、研發效率、研發質量數據收集與統計上,建立能力基線。

這個公司至2020年，已經發展成世界級著名公司，3萬余員工，年銷售收入為2000多億，公司流程與IT人員設置300余名。