持續管理變革是企業走向卓越的不二法門。三星電子通過長期不斷的管理變革成長為世界領先企業，華為把“持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付”作為以客戶為中心戰略的四大戰略構想之一，美的集團每一次大規模管理變革，總能帶來新一輪增長…這樣的杰出企業還有很多。
國內越來越多的企業也開始把管理變革當作企業發展過程中的主旋律，從組織變革、流程再造、人力資源變革、營銷管理變革，到IPD變革、LTC變革、供應鏈整合，各種變革項目層出不窮，有很多成功的突破，也有不少失敗的教訓。
在長期幫助企業管理變革的實踐中，漢捷咨詢認為管理變革一方面要堅持推動業務發展，解決影響業務發展的瓶頸性問題，另一方面變革的方向是按照集成（Integrated）的思想打造流程化組織，所以在過去19年中，漢捷幫助了眾多的企業實施IPD變革，而最近幾年也幫助不少企業開展DSTE(Develop Strategy To Execution,從戰略到執行)變革，提升戰略規劃能力和戰略執行能力，而且越來越看到一個趨勢——DSTE戰略管理是企業下一個管理變革的重點。
其實，企業從小到大都有自己的戰略，只是在不同的發展階段，以及面臨不同的外部環境下，企業所需的戰略形式與支撐的戰略管理方法不一樣，對此漢捷咨詢認為國內企業的戰略管理方式可以劃分為三個階段：?
第一階段：戰略是老板拍腦袋拍出來的，并由老板帶領執行
一般是企業創業或發展初期階段，市場及產品的發展方向基本上是創始人或老板直接提出，也親自指揮大家去執行。老板最了解情況，而且擔負著公司生死存亡的責任，公司需要面向一個大致的方向不斷探索，老板拍腦袋的做法恰恰是最合適的。這個階段，公司往往沒有書面化的戰略，而且也不需要繁文縟節，老板帶領大家不斷進行機會判斷和調整，如果試錯后形成的商業模式是可行的，公司可以進一步發展，反之創業失敗。這一階段的戰略管理是很粗放的和不正式的，也可以理解為是一個不斷試錯的過程。
第二階段：戰略是研討與整理出來的，經分解后貫徹執行
一般在企業發展期或具備相當規模的時候，表現為三個方面的管理特征，一是組織上是典型“分頭行動，集中開會”的方式，缺乏有效的團隊組織方式，二是流程上往往只有簡要的制度或程序文件，沒有正式的流程，三是從結果上通常會形成戰略規劃文件，但大家還是感覺戰略若有若無、不清不楚，連公司高層都經常說“公司戰略不明確”、“缺乏戰略路徑”等，下面則更不知道公司戰略為何物。戰略分解主要體現為經營目標的細分，缺乏系統性的戰略解碼過程，如沒有識別那些支持戰略的創新性、突破性重點工作。
國內絕大多數規模化企業處于這一階段，包括各行業里的很多頭部企業。為什么很多發展很不錯的企業，戰略管理還處于這個比較粗放的階段？漢捷咨詢認為這與企業面臨的外部環境是直接相關的。在相當長一段時間里，中國經濟處于高速發展階段，企業只要選擇合適的機會，加上先發優勢或高強度的戰略投入，就能快速發展，所以企業不需要精心設計戰略，只需要大方向明確就可以了。
當然，這種機會主義的戰略模式也會給企業帶來損失甚至災難，如最近報道北大方正集團宣布破產，其背后原因就是戰略上盲目擴張，缺乏戰略管控。另外，在戰略執行方面，既定的戰略方向和目標無法有效轉化為行動方案，戰略得不到有效落地，運營效率低，經常犯錯甚至要推到重來，就象1998年IBM調研診斷后評價華為當時的狀況：“沒有時間一次把事情做對，卻有時間一錯再錯”。
同時，我們應該看到中國經濟乃至全球經濟增速明顯放緩，各行各業的競爭更趨激烈，如新能源行業中的充電樁業務，參與競爭的具有一定規模的公司竟然達到308家。國家早在2017年就提出企業要從高速發展階段轉向高質量發展階段，漢捷咨詢認為其中的關鍵是企業要從機會驅動成長模式轉變為戰略驅動成長模式，而首要的就是戰略管理能力的提升。
第三階段：戰略是設計并迭代出來的，打通從戰略到執行的全過程
企業經歷了機會擴張的發展階段后，面對日趨嚴峻的經濟環境和越來越復雜的競爭狀況，必須精心設計戰略，并通過高效的執行，才能建立競爭優勢，在眾多競爭者中脫穎而出。這要求企業不僅采用系統的方法進行戰略設計，而且需要將戰略轉化為年度計劃與行動，并通過戰略執行系統貫徹落地，即形成從戰略到執行（DSTE）的端到端過程。
當然，戰略設計出來后，不是一成不變的，事實上戰略一旦進入執行過程，就需要不斷調整了，尤其當今企業面臨VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易變性，不確定性，復雜性，模糊性）的外部環境，戰略管理必須是一個動態的過程，而戰略本身是在不斷迭代調整中形成的。
從戰略研討與整理階段，轉變為戰略設計與執行迭代的戰略模式，構建端到端的DSTE管理體系，是一場涉及到整個公司的管理變革，主要包括戰略流程再造、戰略組織變革、戰略執行運營變革，即企業績效管理（EPM）變革、戰略與運營IT變革。?
戰略流程再造就是建立從戰略到執行（DSTE）的端到端流程，包括四大步驟，形成了企業的“戰略與運營流”或“戰略管理流”，如下圖：?
DSTE流程不僅實現了從戰略到執行的滾動迭代過程，而且把企業原來相對松散、割裂的戰略管理活動集中起來，形成一個有機的整體。如同IPD實現了各功能部門在產品開發上的集成與協同，而DSTE“戰略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各職能部門（戰略、HR、財經、運營、質量等）的管理活動實現了有機的集成與協同。
戰略組織變革的重點是建立戰略管理團隊(主要包括戰略決策團隊、戰略規劃團隊、職能戰略團隊),而且實現這些團隊的常態化運作。
戰略執行運營變革，關注績效管理與計劃監控管理、預算管理三者之間的有機結合，構成了企業績效管理（EPM）體系，通過三者“擰成一股繩”形成戰略執行的強大合力。在績效管理方面，打造連接戰略的組織績效、個人績效、項目績效相結合的績效管理“鐵三角”體系。
戰略與運營IT變革，DSTE過程涉及大量數據與信息的處理，必須建立IT系統才能實現集成化、高效化運行，包括構建戰略與運營的數據平臺，支撐流程運行的軟件系統，也可以說是導入戰略與運營的數字化解決方案。
綜上，DSTE戰略管理變革是企業面對更加嚴峻、更加復雜的外部環境下，整體上實現集成化、動態化、數字化高效運作的轉變過程。如果說以往的管理變革重在重塑創新價值流、營銷價值流、供應鏈價值流、人力資源價值鏈等，那么，DSTE管理變革重塑的就是企業的“領導價值流”和“集成管理流”，優化和提升企業整體運行的質量和效率，從而使企業在未來白熱化的競爭中處于領導地位。