長期以來，戰略咨詢主要關注制定戰略方向、目標和路徑，咨詢界也產生了象麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓等著名的戰略咨詢機構，在國內也有一批戰略咨詢公司幫助企業制定戰略和執行方案，推動了企業戰略管理的進步。但是到了今天，企業面臨的環境發生了很大的變化，進入了VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代，戰略方向的選擇已經不是企業戰略咨詢的重點，因為不管選擇什么方向，都面臨激烈的競爭，所謂的“藍海戰略”其實少之又少，而且更多是自然選擇或碰運氣的結果，另一方面，不管進入什么激烈競爭的行業或業務，總是有機會的，關鍵在于你怎么做。當然，判斷市場空間并選擇發展前景足夠大的業務領域，避免象北大方正、海南航空等企業選擇過多的業務方向，還是很重要的。但更重要的是，對于選定的戰略方向，制定戰略實施的業務策略和路徑、相配套的組織與人才策略，以及按照年度開展經營計劃制定，并有效執行落地。

事實上，在“市場環境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰略已經很難被清晰的規劃，但是并非企業不需要戰略，而是戰略需要在執行中不斷調整，就象華為任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而阿里巴巴張勇先生也認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”、“戰略是打出來的”。所以，企業并非不需要戰略，而是需要對戰略進行有效的管理。

國內著名的實戰派戰略管理專家、著名的產品及研發管理專家漢捷董事長胡紅衛先生認為：

◆?企業不僅需要戰略設計，更需要落地式的戰略管理流程與組織，以保障戰略不斷形成、執行與調整。

◆?戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執行監控、調整迭代的過程。

◆?戰略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。

從戰略咨詢來說，過去很多企業借助甚至依靠戰略咨詢機構把脈或主導制定戰略，這種做法已經越來越存在局限性。一是戰略是不可以被授權的，戰略一定是業務領導/一把手親自指導編寫的，讓戰略咨詢機構替代企業做戰略是不負責的，也往往誤導了企業，如某國際著名戰略咨詢機構給合肥陽光電源公司戰略咨詢后的結論是“大力發展風電業務”，但并沒有明確發展風電業務的策略路徑，陽光電源進入風電產業3年后只能選擇放棄。二是咨詢師基于過去的行業數據和財務狀況形成的戰略建議令人懷疑，而對未來的判斷咨詢顧問也很難強于企業業務領導和骨干，或者未來難以判斷，其實是通過時間的推移不斷逼近的，當然具有行業背景和戰略思維的戰略顧問對于企業戰略設計的建議還是有價值的。所以，企業固然還需要咨詢機構的戰略建議，但更需要的是對戰略進行有效管理和落地的戰略咨詢，這種戰略咨詢強調的是幫助企業打通從戰略到執行（DSTE，Develop Strategy To Execution）整個鏈條，幫助企業按照系統、專業的方法和流程制定戰略、分解目標、展開行動方案，并貫徹落地。

DSTE戰略咨詢圍繞從戰略到執行的全過程，從市場洞察（MI）出發，采用業界最佳且操作性強的戰略管理方法論，按照系統、專業的組織、流程與方法，不僅幫助企業制定戰略規劃、年度經營計劃、戰略運營執行方案，而且幫助企業建立系統化的戰略管理體系，不斷提升戰略規劃和戰略執行能力，構建從戰略到執行的長效機制。

作為國內落地式戰略管理咨詢的開創者，漢捷咨詢依托長期應用市場管理（MM）、業務領先模型（BLM）、業務戰略執行模型（BEM）為企業提供戰略管理咨詢服務的經驗，總結提出了整合“方法、流程、組織、IT”四位一體的落地式DSTE戰略咨詢解決方案。

從方法、流程、組織、IT四個方面落地，最終是通過IT支撐的流程落地，從而打造企業DSTE戰略與運營流，漢捷總結了DSTE整體流程運行框架如下：

開展落地式DSTE戰略咨詢，不是咨詢機構替代或主導企業去做戰略，而是由企業業務領導或一把手真正承擔起制定戰略和執行戰略的責任，在系統方法論和咨詢機構幫助下制定戰略并落地實施，并建立端到端的DSTE戰略管理體系，把戰略管理能力構筑在組織及流程上，達到“授之以漁”的效果。