很多企業對BLM（Business Leadership Model，業務領先模型或業務領導力模型）已經比較熟悉，不少企業已經應用BLM開展戰略設計，漢捷咨詢也為許多科技企業導入了BLM模型，用于戰略規劃。BLM是2004年左右IBM提出的用于戰略制定與執行連接的方法與平臺。如下圖：

其實，早在1994年IBM就總結提出了一套面向市場的戰略規劃方法論和流程---市場管理（MM，Market Management），并作為IPD體系的前端部分。市場管理（MM）是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。

市場管理（MM）具體應用時會按照6個步驟的流程（即MM流程）運行。MM流程可以面向公司整體、業務單位或產品線、區域市場、新產品來運行，從而制定形成公司戰略規劃、業務單位或產品線戰略規劃、區域戰略規劃、新產品規劃。漢捷咨詢在十九年的咨詢過程中，幫助過一百多家企業建立了市場管理（MM）體系。MM流程如下：

BLM與MM都是IBM總結出來的，可以說是一脈相承的。IBM公司把MM從IPD體系中分離出來，將MM前三步驟的內容劃分為戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計4個戰略要素，將MM第四、五步驟中有關行動方案、組織及流程、人員及技能方面的內容，參照Tushman組織變革模型，歸納為關鍵任務、組織、人才、文化及氛圍4個執行要素，并強調由業績差距、機會差距激發戰略并通過執行關閉差距，從而歸納了了BLM框架和相關要素。

另一方面，BLM是要素模型，MM是流程模型，兩者的結構形式不一樣，而且兩者提出的背景及出發點不同，所涉及的內容和邏輯順序上也有明顯的差別。

下圖中漢捷咨詢對兩者的內容進行了比較，反映了BLM與MM的聯系與區別：

可以看到，大部分內容兩者是基本一致或相關的，BLM增加了雙差分析，強化了組織、人才、文化氛圍要素。而MM中的細分市場、目標市場分析與業務計劃、新產品規劃、管理業務計劃的內容在BLM中并沒有包括進去（見上圖藍字部分）。

眾所周知，華為從1998年開始引進和實施IPD體系，也包括推行應用市場管理（MM）的SP/BP戰略管理體系，于2002年11月發布了《市場管理MM流程指南》，用于指導公司戰略規劃（Strategy Plan）、產品線業務計劃（PLBP）、細分市場業務計劃（SBP）、產品包業務計劃（OBP）的制定，并編制了整體的SP/BP制定流程和日程表，用于指導華為的“春季戰略規劃”和“秋季年度經營計劃”。

2009年華為從IBM引進BLM，按照BLM重構了戰略規劃（SP）流程，并納入到DSTE（從戰略到執行，Develop Strategy To Execution）流程體系中。

那么，華為實施BLM模型后，放棄MM方法了嗎？原來的市場管理（MM）流程還在嗎？如果保留了，與SP流程是何關系？

對于國內很多企業來說，如何借助BLM或MM來進行戰略規劃？兩者如何選擇？是否可以結合起來，實現優勢互補？華為戰略規劃有哪些做法可以借鑒？企業如何構建自己的戰略規劃流程？

市場管理（MM）與業務領先模型（BLM）都是IBM先后提出來的，在國內均是華為公司率先應用，所以我們不得不談談兩者在華為的應用情況。如前所述，華為在IPD變革過程中，2002年開始應用MM方法和流程構建SP/BP戰略管理流程（如下圖）。

2009年，一直以IBM為學習榜樣的華為又引進了BLM，這就涉及到對前面基于MM的SP/BP戰略管理體系實施改造與整合的問題。漢捷咨詢了解到華為是通過業務流程劃分和流程體系建設實現整合的，一是定義了從戰略到執行（DSTE，Develop Strategy To Execution）的使能類端到端一級流程（流程編號5.0），展開的戰略設計（SP）二級流程應用BLM構建，年度經營計劃（BP）二級流程依據經營計劃本身的邏輯劃分步驟，二是定義了從市場到線索（MTL, Market To Lead）的運作類端到端一級流程（流程編號2.0），原來的MM流程從面向SP/BP轉變為面向目標市場業務計劃（MSP, Market Segment Plan）的規劃與運作流程，作為MTL下屬的二級流程（流程編號2.2），主要目的是通過MSP制定與執行培育銷售線索（Lead）,并以此為依據制定產品規劃，從而彌補了按BLM模型運行時缺乏具體的業務規劃和產品規劃的不足。如下圖：

另一方面，華為在SP/BP制定過程中，仍舊沿用了原來MM管理體系建立的日程表（總體上劃分為SP春季規劃日程表、BP秋季規劃日程表）、評審會議、決策會議等管理機制，在戰略管理團隊運作上，更是繼承了IPD/MM推行時建立的跨部門業務團隊，包括SDC、IRB、C-PMT、IPMT、PL-PMT等，因為BLM是不包括團隊模型與方法的。

BLM模型歸納了戰略設計的框架和關鍵要素，MM為戰略規劃提出了邏輯流程，兩者各有優勢和不足。漢捷咨詢過去十多年幫助過很多企業應用MM建立公司戰略規劃、業務戰略規劃流程，流程操作性強，但有些環節有些偏重，關鍵要素不突出，而應用BLM又存在落地性不足的問題。如果象華為一樣，在戰略設計中應用BLM，在目標市場業務規劃中應用MM，是否可行？對于絕大多數企業來說，沒有華為那么大的體量，也沒有華為那么多戰略管理方面的人力資源投入，這樣做顯然是不合適的。

所以，漢捷咨詢經過深入研究分析，總結多年的戰略咨詢實踐，提出了結合BLM與MM的戰略規劃七步法，如下圖：

整體上，“七步法”遵循BLM的戰略規劃框架和關鍵要素，在幾個關鍵步驟上應用MM方法進行結合或補充，以下對七個步驟進行簡要說明：

1、雙差分析：包括績效差距與機會差距，作為戰略規劃的輸入與起點，體現“戰略是由不滿意激發的”；

2、市場洞察：通常包括“5看”---看環境、看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自身，最后歸納識別戰略機會。在看市場/客戶環節中，包括應用MM市場細分方法；

3、創新焦點：應用MM組合分析方法（SPAN分析與FAN分析），經過決策后形成業務組合規劃，明確產品/服務創新、商業模式創新、運營創新的領域、方式和內容，進一步面向創新識別需要深入研究的戰略專題；

4、戰略意圖：包括愿景與使命、中期戰略目標、短期戰略目標；

5、業務設計：是戰略規劃的落腳點，包括客戶選擇與價值主張、贏利模型、戰略控制點、活動范圍，反映了業務的競爭戰略；

6、目標市場策略與產品規劃：漢捷咨詢認為這是按照MM方法重點補充的關鍵環節，使戰略規劃在目標市場、新產品創新方面落到實處。面向目標市場，制定目標市場業務計劃（MSP）,包括產品、價格、渠道、綜合營銷（IMC）、交付、服務6個業務要素的策略與計劃，并識別關鍵任務或行動方案。面向新產品，通過產品規劃活動（需要建立相應的運作流程，詳見漢捷咨詢總結的“產品規劃七步法流程”---產品規劃流程也可以作為IPD/ITM端到端一級流程的二級流程），形成未來3-5年的新產品開發項目組合和路標規劃；

7、關鍵任務與執行策略：根據公司整體戰略要求、各業務單位（BU/PL）的業務設計、目標市場的關鍵任務或行動方案，整合形成公司層面、業務單位層面、功能領域層面的關鍵任務（包括業務增長舉措與能力建設舉措），進一步從人才、組織、文化氛圍三個要素明確執行策略。

按照“七步法”進行戰略規劃的邏輯和步驟已經清楚了，但是企業戰略是分層的“戰略金字塔”，包括公司戰略規劃、業務單位（BU/PL）戰略規劃、功能領域戰略規劃，那么，如何應用“七步法”和功能領域規劃方法，建立覆蓋“戰略金字塔”的公司整體戰略規劃流程和戰略管理團隊保障機制呢？歡迎企業同仁們與漢捷戰略咨詢顧問進一步交流探討。