最近和客戶(hù)交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)談到項(xiàng)目經(jīng)理給項(xiàng)目成員安排任務(wù)比較困難，項(xiàng)目經(jīng)理很難直接安排項(xiàng)目成員任務(wù)，導(dǎo)致他們要向項(xiàng)目成員所在部門(mén)負(fù)責(zé)人求助才能正常安排任務(wù)，使得項(xiàng)目管理效率比較低下，從而影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)達(dá)成。

導(dǎo)致這種情況原因有多種，但概況起來(lái)有兩個(gè)主要原因，一是缺乏合適的研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)；二是缺乏研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制。

研發(fā)項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)通常有三種模式，純職能研發(fā)團(tuán)隊(duì)、輕度矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、重度矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；現(xiàn)在很多企業(yè)采用的是輕度矩陣的項(xiàng)目組織，雖說(shuō)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織，但項(xiàng)目經(jīng)理主要充當(dāng)協(xié)調(diào)員角色，無(wú)法對(duì)項(xiàng)目事項(xiàng)做決策，項(xiàng)目成員充當(dāng)職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò)員；這樣必然導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)程中跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)同不順暢，想要改變這個(gè)現(xiàn)狀，需要將項(xiàng)目組織優(yōu)化成重度矩陣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，將項(xiàng)目經(jīng)理定位為項(xiàng)目成敗的第一責(zé)任人，賦予了項(xiàng)目經(jīng)理更大權(quán)限，他可以直接安排項(xiàng)目成員的工作。

項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制，需要賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員績(jī)效管理權(quán)。只有賦予了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)，才能使得矩陣式項(xiàng)目組織運(yùn)作更加高效，使得整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，為項(xiàng)目的共同目標(biāo)達(dá)成而努力。下面重點(diǎn)談?wù)勅绾巫龊貌⑦\(yùn)用好研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效管理。

1、首先要理清研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效管理模式，當(dāng)前很多企業(yè)實(shí)行的是職能式績(jī)效管理機(jī)制，它們主要由職能部門(mén)各級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效管理，這種模式下，剝奪了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的績(jī)效管理權(quán)，而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的績(jī)效管理權(quán)是必須的，一是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成敗第一責(zé)任人，承擔(dān)很大的責(zé)任，需要賦予他績(jī)效管理權(quán)，否則項(xiàng)目難以有效運(yùn)作；二是項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目主管是對(duì)項(xiàng)目成員工作情況最了解，他們對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效管理也是最合適的，因此需要從職能績(jī)效管理基礎(chǔ)上疊加項(xiàng)目績(jī)效管理從而轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀娇?jī)效管理模式，如下圖1所示，這樣更能充分發(fā)揮項(xiàng)目績(jī)效的能動(dòng)作用。

圖1、職能式績(jī)效管理向矩陣式績(jī)效管理轉(zhuǎn)變

2、在明確項(xiàng)目績(jī)效管理模式后，需要明確項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系，即根據(jù)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，明確項(xiàng)目組不同角色分別由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)？圖2是一個(gè)典型的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)下成員的評(píng)價(jià)關(guān)系表，從中可以看出績(jī)效評(píng)價(jià)者除了原來(lái)的職能部門(mén)主管外，增加了項(xiàng)目主管，比如：針對(duì)項(xiàng)目中的核心代表，除了核心代表所在部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)外，項(xiàng)目經(jīng)理也是重要的評(píng)價(jià)人，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)核心代表?yè)碛性u(píng)價(jià)權(quán)了，如果某個(gè)核心代表在績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)大部分時(shí)間都是投入到項(xiàng)目中，那項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)擁有對(duì)該核心代表更大比重的績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)。

圖2、典型的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)下成員的評(píng)價(jià)關(guān)系

3、在明確了研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效框架及項(xiàng)目組成員評(píng)價(jià)關(guān)系后，可以按照績(jī)效計(jì)劃制定、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)及反饋這一績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行管理，其中項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃制定和績(jī)效評(píng)價(jià)是項(xiàng)目經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注的，項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃制定主要從項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等要素來(lái)設(shè)計(jì)KPI和關(guān)鍵任務(wù)，另外項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)也必須相當(dāng)重視，重視這一權(quán)利，這關(guān)系到項(xiàng)目績(jī)效管理的成敗。

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果要運(yùn)用，如果不運(yùn)用的話(huà)，績(jī)效管理對(duì)工作目標(biāo)牽引作用會(huì)大打折扣，項(xiàng)目績(jī)效管理也概莫能外，通常來(lái)講項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果運(yùn)用方式主要有：崗位績(jī)效評(píng)價(jià)、項(xiàng)目獎(jiǎng)分配等。

1、運(yùn)用崗位績(jī)效評(píng)價(jià)：研發(fā)體系員工，極大部分都是要參與產(chǎn)品研發(fā)工作的，也就是說(shuō)他們的大部分時(shí)間都是要投入到研發(fā)項(xiàng)目中來(lái)的，對(duì)大部分研發(fā)人員來(lái)講其在項(xiàng)目中的績(jī)效是其崗位績(jī)效的重要組成部分，基于此項(xiàng)目經(jīng)理等對(duì)項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)價(jià)將很大程度影響該員工的最終的崗位績(jī)效結(jié)果。

2、項(xiàng)目獎(jiǎng)分配：有些公司為了激勵(lì)一些重大項(xiàng)目及時(shí)、高質(zhì)量交付，往往采取項(xiàng)目獎(jiǎng)的方式進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金的重要的依據(jù)，根據(jù)項(xiàng)目組成員的績(jī)效結(jié)果以及不同角色的分配權(quán)重，結(jié)合項(xiàng)目獎(jiǎng)總包及階段授予比例等基本可以確定項(xiàng)目組成員項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配結(jié)果。

當(dāng)然研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用還有很多方式，比如優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)選、項(xiàng)目人員晉升、人員培訓(xùn)等。