其次是新產品立項缺乏規劃，前瞻性不足。

? ? ? ?凡事預則立，不預則廢，新產品的立項和開發同樣需要預先規劃，即產品規劃。在這里提及的產品規劃，一般指的是企業未來3~5年的產品規劃，有企業把年度產品開發計劃稱為產品規劃，這其實是不準確的。縱觀國內大部分企業,真正把產品規劃做起來的企業占比非常低，從數據來看低于10%。

? ? ? ?企業拿年度產品開發計劃作為立項計劃，會因為時間的關系，給立項的時間明顯不足。“立項時間只給一個月，連市場調研都做不完，就立項了”，“立項報告的市場分析都差不多，需求比較模糊，就靠研發自己去把握，后期需求變更非常多，項目延期一般都在50%以上。”

? ? ? ?筆者在A企業調研時，研發部經理就大吐苦水：A項目已經立項開發某項特性，但是面向另一個客戶時，發現A項目的特性不能滿足時，在原有基礎上修改風險比較大，只好重新立B項目來修改或者增加該特性。重復開發，是對企業研發資源的極大浪費。

? ? ? ?兵馬未動，糧草先行。對于立項而言，不能等到項目開始立項了，才想到做市場分析、才想到做需求分析，巧婦也難為無米之炊嘛。市場分析是一個長期堅持才能奏效的工作，本文上篇所提到的兩組立項新產品銷售情況統計數據就很好的闡釋了匆忙上馬帶來的結果。

? ? ? ?除了市場分析，立項的需求輸入也是一個重中之重的工作。筆者在某機械公司調研過程中發現該企業在決定啟動項目立項的時候才開始進行需求收集，研發代表向公司各領域收集需求。在這種情況下進行需求收集，其需求充分性、需求質量可想而知。

? ? ? ?三是立項過程缺乏正式的、規范的立項管理流程，缺乏跨部門團隊。

很多企業仍然局限于以前的經驗，沿用企業早期的做法，對立項重視不足，有立項管理制度，但是立項活動缺乏充分的定義，并且活動定義較粗，特別是跨部門的角色的活動定義。

? ? ? ?立項過程缺乏跨部門團隊運作。目前比較典型的做法仍然是職能化運作，將立項報告/任務書直接放給市場、或者研發、或者其他部門編制。立項報告/任務書偏重技術、工藝方面的描述，市場、業務、競爭等分析明顯不足。

? ? ? ?立項過程決策不足。在成熟的企業，立項過程會篩掉相當比例的項目，但是筆者在調研過程中發現在立項階段很少會篩掉項目，或者說篩掉項目比例極低。為什呢？

? ? ? ?主要是如下兩個方面：一是立項分析不充分，立項報告大同小異，決策者無法根據立項數據進行決策。某企業董事長在立項試運行復盤某重點產品立項時就發出感概：如果IPD咨詢早點引入就好了，當時這個項目要是有這些數據，這個項目就不會做了。而不是在巨大的項目投入下騎虎難下，這個項目也是二次上馬。決策缺乏團隊，主要是相關領導決策。決策難免不全面。二是對立項項目缺乏效益評估，到底多少項目產生了好的收益，哪些項目虧本，哪些項目根本就沒有產生。有些企業還是秉承早期的做法，采取廣撒網，多撈魚的遍地開花策略，在企業的創業時期，這種做法是適用的，只要企業能夠做得出來，總會有市場機會，讓企業生存下來。但是企業到了一定的階段，當市場競爭加劇、客戶對質量提出了更高要求的情況下，仍然采用這種策略就不太合適。對立項項目不加以甄別，有限的資源分散投入，大量不成功的產品，造成資源的極大浪費。對比國內外一些成功的企業，立項產品種類都是比較少，如蘋果的Iphone系列，華為的P系列，Mate系列等，特別是國外的一些著名企業，產品種類都比較少。某產品經理就向筆者舉了個例子，其企業在全球最大的國外競爭對手，在市場上賣的就4款產品，而他所在的公司就有十多種產品，每年開發幾十個項目，也許能抓住某些細分市場客戶的心，但研發資源分散如此厲害，就很難如國外競爭對手那樣真正開發出高質量的產品。

? ? ? ?最后是立項過程缺乏引導和監控。

? ? ? ?隨著IPD在國內被越來越多的企業應用，在新產品開發過程中設置PQA對流程進行引導、監控和審計已經逐步被人接受，但是立項過程的引導，特別是監控和審計并不被人所重視，更應該說是被忽視。