劉海飛是某電氣公司的項目經理，前年8月份接手公司某新產品開發，花了五個月的加班加點，在去年2月帶領團隊把產品圖紙做出來，但是在做樣機的時候，發現好幾個物料，特別是3D打印機遲遲不能到位，于是劉海飛找到采購部經理王強，問其購買3D打印機要求已經提交4個月了，但3D打印機為何還沒有到位。

? ? ? ?王強向物料采購員了解情況后，回復劉海飛:“你們研發定的物料太難采購了，總是喜歡選用新的物料，采購周期也很長，定的時間到貨時間很難采購回來。你們這次要采購的3D打印機，國內的3D打印機無法滿足要求，必須去國外采購，而且只有那么一家，要求3個月采購到位，實際上至少需要半年以上”。經過一番交涉，王強答應抓緊這批物料的采購進度。

? ? ? ?2個月后劉海飛團隊制造出樣機，經過半個月的調試與測試，再經過性能樣機測試，產品終于轉入試生產，但是更多的問題接踵而至，試生產非常的不順利，發現很多問題，例如，“波峰焊問題，一般溫度在250-260度，但線材的耐溫才85度”，“LED機器自動插件高度低于7.5打下去就是不良品，但有些設計就是低于7.5”，“采購的物料遲遲不能到位，生產都催不動”，等等。該產品在轉批量生產后，仍然需要技術人員跟線解決問題，直到一年后量產才基本穩定下來。

? ? ? ?上述這種情況，在企業是個例么？從筆者在漢捷咨詢多年大量的企業調研和咨詢經歷來看，這其實是企業普遍存在的問題。

? ? ? ?首先是意識問題。

? ? ? ?這反映了目前企業對研發人員在產品開發過程的定位仍然僅局限于技術實現，把技術做出來即可。研發人員更專注于技術開發，沒有站在整個產品全生命周期的立場上，對其他環節，如采購、生產、售后服務、易用性等方面的考慮則主要是看研發人員自身的認識和既往開發經驗。

研發人員偏向于獲得技術上的成就感，偏好應用新技術，常常會采用一些新物料，因此，物料采購周期長，采購成本貴，轉量產前的試產周期長等問題層出不窮。

? ? ? ?同時研發缺乏市場導向的意識，這特別是在一些高層次技術人員的身上表現突出，趨向于應用尖端技術，熱衷于解決一些業界難題，對產品的市場表現漠不關心，做出來的很多產品僅是“課題產品”，離成熟的產品應用還有很大一段距離，或者所謂的新技術根本就不是市場所需要的。某企業銷售總監就向筆者反饋，“研發這三年開發了不少新技術，做了很多產品，但是這些產品都沒有什么銷量，賣的都不好！”?

??? ? ?其次是缺乏跨部門的、端到端的流程。

? ? ? ?研發人員的技術導向意識的建立，跨部門、端到端流程的缺失是造成這種情況的主要原因之一。新產品開發流程僅僅只是技術開發流程，從需求到樣機，研發過程就結束了。因此研發人員也就理所當然的認為做完樣機研發過程結束了，根本不去管怎么更好采購、怎么方便生產、怎么方便服務。

??? ? ?再者缺乏跨部門的團隊。

? ? ? ?新產品開發缺乏跨部門的團隊來進行組織保障。在很多企業新產品開發團隊只有軟件、硬件、電氣、結構、測試等研發體系人員，生產、服務、采購等體系人員游離于新產品開發團隊之外，對新產品開發過程參與很少，對新產品開發過程不了解，更多是被動參與。因此對于研發過程，更多依賴于研發人員的自覺自發，這就更助長了研發人員的技術導向意識。

? ??? ?最后，缺乏端到端的研發績效管理。

? ? ? ?企業對研發的績效管理是一個比較寬松的管理機制，特別是績效指標的設置，研發部門的績效指標與產品最終市場表現不掛鉤，如樣品打樣成功率、進度等，研發部門對后續環節的考慮缺失也就在情理之中。