對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。　　　　　　

?——Hammer

中國越來越多的企業已經意識到，企業管理必須有一套切實可行的流程，靠人治的方法把企業做大、做強的可能性很小。

大量實例也證明了上述論點，改革開放20多年來，脫穎而出的中國許多優秀本土企業無不重視管理，都是把管理作為企業競爭的核心，北京的聯想、深圳的華為與中興、青島的海爾，這些優秀企業在管理制度創新方面已經給中國其它企業做出了榜樣。

在和國外的咨詢顧問接觸過程中，我們了解到，西方企業如果要進入新的業務領域，首先做的是查看有沒有相應的流程來指導業務工作，如果沒有，首先是建立相應的流程與制度，然后才是做事，這與中國企業先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不會建立流程形成天壤之別。

我們通過調研發現，也有一些中國本土企業建立了規章制度，如ISO9000體系文件、CMMI體系文件、GMP體系文件，但這些流程在企業中沒有得到很好地執行，流程制度在企業中已經成了聾子的耳朵——擺設，一提到流程制度執行，成了老總們心中永遠的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到執行。
國外企業為什么就能把制度貫徹執行下去，中國企業為什么就不能，這些表面現象背后的根本原因到底是什么？

經過對五十多家中國本土企業的調研診斷，以及和國外成熟的管理模式比較后，我們發現如下8個方面是導致流程制度執行效果不佳的主要原因。

一、企業領導對流程建設工作不重視

在許多企業中，領導們認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現象在中國企業中是非常普遍的。

流程說大了就象一個國家的法律制度，它規定了企業人員業務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業各職能部門、崗位工作職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果企業領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果；在新的流程推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業領導人在一些關鍵點上進行表態。深圳華為技術在引進IPD、ISC等管理變革時，CEO任正非總會在合適的關鍵點上講話，如在IPD流程優化項目啟動會上、試點啟動會上所做出的講話，成了許多企業在進行流程變革時爭相傳看的法寶。

我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發現，一個企業咨詢項目的效果往往與企業領導人重視程度成正相關關系，領導越重視，咨詢項目的效果就越好。

二、為認證而認證

現在許多中國企業開始重視管理體系的認證，從早期的ISO9000認證，到目前的CMMI體系認證、GMP認證，甚至有些地方政府對認證進行資助和鼓勵，這些體系認證，無疑對企業管理改進指明了道路。

但是，有些企業對認證的做法已經變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業認證的初衷，為了認證，他們往往花費幾萬元買一套流程，這種出發點，往往會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。

遇到這種情況，我們顧問往往會對企業管理者說，“企業要為管理提升而認證，認證不是目標，如果我們出發點是為認證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執行，而且更重要的是破壞了企業的誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業帶來的影響是深遠的。”為什么說破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發現，這些企業為了對付外審，往往是在外審人員到來之前幾天時間內，弄虛作假，補記錄、補文檔來應付外審，外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業真實過程記錄。

三、業務人員參與不足

企業流程建設工作是流程部門和業務部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業務部門人員，其中一個職責是參與公司業務流程建設工作。

流程管理部門在流程建設工作中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業務部門進行流程建立和優化。而一些企業認為流程建立與優化就是流程部門的事情，與業務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業務部門來執行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果的出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠，可執行性差；二是由于業務部門沒有參與流程制度制訂，在執行時抵觸情緒較大；三是由于沒有參與過程，給流程培訓帶來壓力較大。

四、沒有指定流程責任人

企業流程需要有明確的負責人，對流程的建立、持續優化、培訓、解釋負責。

一個企業的運作，有許多流程、制度、模板、指導書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業務人員來說并不比業務人員對業務流程更熟知，所以一般做法在流程管理部門統一組織下，由業務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優化、解釋、培訓工作，這樣在企業中如果某個員工做事情遇到流程疑問，將會有一個權威的人士來解釋和輔導，也將有專人來負責對流程持續接收改進的建議并優化流程。

五、流程培訓不足

流程發布后，要對執行的人員進行培訓才能夠執行得好。

流程管理人員、過程審計人員的其中一個職責是要對流程執行者進行培訓，培訓的時機可以選擇在流程發布后，或者一個項目的啟動階段。特別是過程審計人員，應首先把培訓放在第一位工作，然后才是對執行者進行過程審計，我們經常給過程審計人員講，首先是一個牧師要進行布道，然后才是警察發現違規者并通報。

六、沒有進行過程審計

流程制訂、執行、監督是一個閉環管理圈，一些公司流程執行得比較差，也與沒有人監督執行有關，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執行。

一談到審計，往往人們會想到財務審計，但不知道流程也要審計。

在企業中，過程審計人員的職責就是負責流程培訓與監督執行，通過周期性的、特定事件的過程審計，檢查流程執行的情況：哪些流程、部門執行得好？哪些執行得差？好與差的原因是什么？是執行人員不熟悉流程？還是執行人員不愿意執行？還是流程本身有問題？要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。

流程審計，就象人大的執法檢查，審計到位才能保證執行到位。

七、沒有持續優化

流程不是僵死的，要隨著公司的業務發展得到持續優化。

有些公司制訂的流程從發布之日起就是僵死的，沒有一個持續優化的機制。為什么要優化，一方面是因為公司的業務在發展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此，在一些成功的企業中，由專人對公司的流程進行管理，持續收集對流程的改進建議，持續收集公司管理的薄弱環節，然后優化流程或者制訂新的子流程并向公司發布。

八、電子固化不夠????????????????????????????????????????????????????????????????????

制度是需要電子系統來固化的，制度單獨依靠人來監督執行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優秀的企業對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統來固化。

中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統是沒有情面可講的，做了第一步，第二步沒有執行，第三步的權限是不會開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。

以上八點，是企業流程得不到很好執行的主要原因，知道了原因，改變執行不力的現狀就成功了一半。