背景介紹：

某民營醫藥企業成立近十年，年營業收入從幾十萬元到上億元，員工人數也從幾個人發展到兩百多人。

在公司管理方面，建立了職能特征明顯的組織結構，包括銷售部門、客服中心、質量部門、研發部門、采購部門、生產部門等，建立了研發、生產、銷售、服務一體化的業務模式。

目前，公司每年推出幾個試劑產品，銷售部門按部就班地銷售。但客戶使用時發現與國外同類別的產品相比，許多產品存在質量問題，如臨床穩定性不強、符合性較差，銷售人員或者公司800電話接線員收到投訴后反饋給公司的質量管理部門，但最后結果往往是石沉大海，由于產品質量問題歷年來得不到徹底解決，導致公司的產品不能走向高端客戶，和國外競爭對手產品相比毛利潤低。

由于公司老總要拜訪重要的客戶，要為在美國納期達克上市做準備，要為本企業爭取到更多的高科技資金支持，沒有時間協調產品質量問題，但質量問題永遠是他心中的痛：讓質量部門來解決，但質量部門只有質量檢測人員，解決不了這些質量問題，讓研發部門來解決，研發部門又在開發新的產品。

為此公司領導想到借力咨詢公司解決這個難題。

顧問公司通過現場調研診斷，識別在產品質量維護方面存在的問題，提出了基于IPD管理模式的產品質量維護解決方案，通過對文化引導、組織重整、流程重整建立完備的質量維護體系。經過半年的試點運行，客戶投訴同比下降了40%。

本文從三個方面論述了質量維護體系建立及試點運行的過程，第一部分是顧問現場調研診斷發現的問題，第二部分是針對發現的問題進行文化引導、流程重整和組織重整的內容，第三部分是試點運行的情況介紹。

一、現場診斷

顧問進駐現場后，對公司高、中層管理人員、銷售人員、客服人員、以及研發人員進行了訪談，通過兩周調研診斷，對產品質量管理方面存在的問題進行了收集，主要問題如下：

“質量是公司的生存之本，市場是驗證質量的試金石，但我們公司產品質量差得多，給銷售工作帶來很大的困難。”

“質量問題責任不清，在公司已經是老生常談了，大家都心知肚明產品質量有問題，但誰來牽頭解決，從哪里入手，公司目前還是沒有定論。 ”

?“產品在市場上表現，主要是符合性不好和產品質量不穩定，質量問題由客戶反饋給質量部門，質量人員和客戶確認后，如果確認質量問題，我們就傳遞給研發，但研發怎么做的，我們就不知道了，他們向總工負責。”

“在公司辦公會議上，將質量問題反饋給研發，公司研發體系的人員也發調查表到業務員手中進行調查，但質量問題是不是解決了，往往石沉大海。”

?“某產品在原來出廠前都沒有質量檢驗這道關，等到產品在市場上表現有問題了，才想起來做產品出廠質量檢驗這個工作。 ”

?“換了原料后，產品質量就出問題，生產人員用實驗方法證明了換原料導致產品性能發生改變，導致產品質量不穩定。但目前缺少由誰來負責維護產品，所以換了原料，也沒有人再負責做試驗。 ”

從上面訪談收集的信息可以看出，在這個企業產品質量維護方面存在的問題表現為：

質量問題解決的責任主體不明確，質量部僅僅起到傳遞質量問題，沒有哪個部門全程跟蹤質量問題至解決。

產品發布后，研發部門忙著推出下一代產品，接到質量問題時沒有及時解決，他們認為研發部門僅是開發產品的，產品發布后質量問題與研發部門無關。

產品關鍵原料變更后導致產品不穩定，但沒有哪個部門發起對相關產品進行設計更改，導致在市場上產品性能參數發生改變。

企業職能管理的特征明顯，各職能部門只管職責內的事情，沒有一個團隊或者部門全流程關注質量問題的解決。

公司缺乏跨部門溝通、協助的文化，不能形成一個聯合團隊對產品內在質量問題進行解決。

二、系統解決方案

為了從根本上解決產品質量問題，咨詢顧問和這個公司一起組成流程優化團隊，進行共同研討、共同設計，在基于IPD研發管理體系的基礎上，從三個方面入手系統性解決產品質量問題，一是從企業文化建設入手，對相關人員進行培訓。二是從組織建設入手，對職能部門如客服中心、銷售部門、質量部門、研發部門的職責進行了重新定義，賦予各職能部門在產品質量維護方面的職責；另外，建立了矩陣式的跨部門團隊（LMT，生命周期管理團隊）擔負起產品質量問題解決。二是對流程進行重整，建立了相應的《客戶投訴處理程序》和《產品內在質量維護流程》，以指導相應職能部門和LMT開展業務工作。

1、建立跨部門團隊文化

顧問到現場后，不是急著設計管理體系和調整組織結構，而是先從企業文化入手進行引導，我們稱之為“松土培訓”。基于IPD的核心思想，培訓的主要內容是企業中產品開發、產品維護等業務活動需要結構化的流程來指導員工工作，沒有結構化的流程，員工做事會沒有一個共同的思路和方法，以至于影響企業的效率；二是企業中的許多業務活動，是需要跨部門團隊來解決，如產品開發和產品質量問題，不是單獨哪一個職能部門就可以解決的。

通過培訓，改變了員工做事的觀念，然后再引入流程設計和團隊建設，將是水到渠成的事情。

2、建立產品質量維護流程

在《客戶投訴處理程序》中，對市場上反映的產品質量問題進行了分類，對不同類別的質量問題采取不同的處理流程，其邏輯框架圖如圖一所示。

針對A類產品質量問題，由于涉及到內在質量的完善，解決方案比較復雜，實施周期較長，要建立專門的A類質量問題解決流程，其邏輯框架圖如圖二所示。

圖一? 客戶投訴處理流程圖

圖二? 產品質量維護項目流程圖（A類質量問題解決流程）

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3、完善組織建設

在產品質量維護組織上從兩個方面著手進行建設。

一是對公司相關職能部門的職責進行了重新定義，如對公司質量部門、研發部門、客服部門、銷售部門在產品質量維護方面的職責進行定位，質量部門關注產品質量問題的全流程管理，從質量問題的提出到問題得到解決的全過程進行跟蹤和控制，直至客戶投訴的質量問題得解決。

二是采用矩陣式管理模式，每個產品線建立跨部門的產品生命周期管理團隊（LMT），或者稱之為產品質量維護團隊，其組織結構圖如圖三所示，由研發人員出任團隊的經理，一般由研發人員、質管人員、生產人員、項目管理助理組成，這個團隊是常設的虛擬團隊，通過事件驅動和周期性的會議，對質量問題進行分析和做出反應，如對A類問題按項目方式解決，對于B類問題按公司設計更改流程解決，對于C類問題直接派出服務人員現場解決。

圖三? 產品質量維護團隊組織結構圖

三、試點實施效果

體系設計后，在顧問指導下，在部分產品線進行為期半年試點實施，實施的重點主要體現在產品質量維護團隊組建及運作上。

針對公司現有的5個產品線，成立了LMT，由這個團隊負責產品質量維護，他們定期召開例會，對市場上反饋的產品質量問題進行討論，并針對不同類別的問題按照不同的流程進行解決。

在試點過程中，也出現了一些問題需要應對，如研發人員反映即要做產品開發，又要進行產品質量維護，被多維矩陣管理著，時間和精力不夠，針對這類問題需要探討是否增加資源以緩解壓力。

實施半年來，在產品質量維護試點總結會上，據質量部門統計的結果表明，客戶投訴次數與去年同期相比下降了40%。