近幾年，隨著企業的快速發展，企業競爭力和管理能力的不斷提升，越來越多的企業將實現量化管理作為企業管理提升的目標和重要手段。然而，在走向量化的過程中，由于對量化管理的了解不深刻，實施經驗的缺乏，而收效不明顯，甚至引起一些負面的影響。分析這些企業管理中存在的誤區，將會對我們提升量化管理的水平起到借鑒和警示的作用。

誤區一：為量化而量化

企業從戰略的需要提出了量化管理的要求，并將完成度量和數據收集作為要求部署給執行部門。但在逐級落實的過程中，各級管理者都會很好的強調“要做好量化，收集數據”，但卻將量化的初衷和目的置之一旁。這些企業最終設計了大量的度量項和龐雜的度量體系，收集了很多的數據，但卻無法支撐管理的需要。

究其原因，職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，從子系統的目標出發，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出了 “個性化”指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……，但卻遠遠偏離公司目標。

職能部門的管理者缺乏全局意識，未能貫徹公司戰略和意圖，是導致這一結果的關鍵之所在。古語云：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足某一隅”，只有放眼全局，才能運籌帷幄，是量化指標有的放矢，不會淪入“為量化而量化”的誤區，而迷失目標和航向。企業應時時將戰略和總體目標作為管理改進的航標，經常檢驗行為與目標的方向是否一致，是戰略目標植根于每個執行者的腦海中，才能有效避免類似問題的發生。

誤區二：越全面越好

一些企業認為量化應無處不在，于是設計了面面俱到的度量體系，凡事談量化，幾乎將數字奉為圣經。耗費了大量的人力物力，但卻迷茫與海量的數據，而無從入手，無法行動。

量化需要甄別企業的關鍵問題和核心要素——“二八定律”告訴我們，對事物總體結果起決定性影響的是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為最短的木板，才是起決定性作用的。企業的資源是有限的，不可能支撐面面俱到的量化體系運作。必須將主要資源集中在那些最快能夠改善企業效益的方面，其他的問題可以放到未來逐步考慮。

無論從那個角度出發，抓住屬于關鍵或瓶頸的要素進行量化，就足以統攬全局，起到綱舉目張的作用。

誤區三：量化為了考核

在研究中，我們發現，很多企業將度量收集的數據的唯一目的是用作對部門和員工的績效考核。結果各個部門、員工紛紛通過各自的“伎倆”創造出漂亮的數據。高層管理者見到的是一邊是漂亮的圖表和報告，一邊是不見提升的效益和團隊，陷入了迷茫。

在企業實施量化管理的初期，應鼓勵員工積累和提供真實的數據。對于一些敏感的管理指標，為保障其真實性，避免將量化指標直接作為考核的依據。可以通過結果導向、過程考核的思想來設計考核體系，考核度量的過程而不是結果。這樣在推行度量、量化的初期將會起到促進的作用。

誤區四：只度量結果指標

量化是為了提升管理能力，但一些企業在設計度量體系中，只關注最終的結果指標，更甚者只考慮財務指標。結果是只能看到問題的結果和表現，發現企業存在問題，卻無法了解問題的根源和改進的關鍵點?！　《攘矿w系的設計必須兼顧過程和結果。結果指標的度量可以讓企業了解自身是否存在問題，過程的度量才能幫助企業了解問題的根源和改進的途徑。知道我們自己所處的位置，并認定我們要前往的目標，那么找到從起始點到達目標點的途徑就顯得尤為重要。

誤區五：葉公好龍

一些企業的管理者，看到其他企業做量化管理效果很好，自己也在內部號召大家做量化。但在推行的過程中，遇到了重重阻力，需要提升管理者的素質和管理能力，需要不斷學習相關的技能和技巧，需要投入培訓和管理成本……。于是無法持之以恒，最后只能無果而終。

還有一些中、基層的管理者，喜歡看成績，不愿意暴露問題，在數據分析后發現了大量的問題，則馬上感到恐懼，趕快“捂蓋子”，蒙混過去。

對于這些管理者，首先需要的是自身提高對量化管理的認識，并充分評估自身的能力和企業的能力。在實施過程中，則需要一些具有豐富經驗的顧問或助理來輔導。管理變革和提升，始終都是一種艱苦的過程，量化管理作為更高形式的管理方式，更是如此。因此管理者在實施度量及量化管理的過程中，必須不斷學習，持續改進。

誤區六：操之過急

實施了量化度量措施，固然要看到收益。然而，一些管理者卻不能正確認識這個過程，期待實施度量后，馬上能夠看到改進和提升。事實并不能像他們想象的那樣發展，結果他們在黎明前的黑暗里倒下了。

量化管理能力的提升是一個循序漸進的過程，從發現問題，分析原因，制定改進措施和計劃，到實施、再度量，是一個螺旋式上升的循環。遵循客觀的規律，并給予足夠的耐心，持續投入，才能最終收獲。任何揠苗助長，急于求成的心態都將注定無法成功?！鞍宓室鍪昀洹?，對于量化管理也是一個量變積累的過程，沒有長期的堅持，難以獲得理想的回報。

誤區七：教條化的操作

一些企業應用了量化體系后，凡事都要數據說話，并且對于數據的分析幾乎都完全依賴既定的系統和不變的分析方式，忽略了管理中人性和軟性的成分。過分強調技術的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統的需求者、創建者和應用者，系統原本是服務于人的目的的工具，體用關系的錯位，注定導致方向的偏離與結果的差失。

在量化管理體系的建立和實施過程中，即便是最為嚴格的教條，也考慮到因情理而發生的例外。管理是與人息息相關的活動，變化是恒常的，不變是相對的，我們必須清楚的認知到任何一個體系都需要根據時間、實際情況的發展而不斷完善和修訂。如果不能靈活處理其中的沖突，僵化的執行，最終只能將企業引入歧途。

量化管理作為科學管理的第一要素，在現代企業的管理運作中起著非常重要的作用，正確的建立和實施量化管理，關系到企業的健康發展和生存質量。國內的企業在這條道路上經驗還很欠缺，難免會陷入各種各樣的誤區和歧途，但只要我們能夠認真學習，不斷總結和改進，就一定能夠打造出中國企業的經典，永葆基業常青。