近幾年，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)競爭力和管理能力的不斷提升，越來越多的企業(yè)將實現(xiàn)量化管理作為企業(yè)管理提升的目標(biāo)和重要手段。然而，在走向量化的過程中，由于對量化管理的了解不深刻，實施經(jīng)驗的缺乏，而收效不明顯，甚至引起一些負(fù)面的影響。分析這些企業(yè)管理中存在的誤區(qū)，將會對我們提升量化管理的水平起到借鑒和警示的作用。
誤區(qū)一：為量化而量化
企業(yè)從戰(zhàn)略的需要提出了量化管理的要求，并將完成度量和數(shù)據(jù)收集作為要求部署給執(zhí)行部門。但在逐級落實的過程中，各級管理者都會很好的強(qiáng)調(diào)“要做好量化，收集數(shù)據(jù)”，但卻將量化的初衷和目的置之一旁。這些企業(yè)最終設(shè)計了大量的度量項和龐雜的度量體系，收集了很多的數(shù)據(jù)，但卻無法支撐管理的需要。
究其原因，職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，從子系統(tǒng)的目標(biāo)出發(fā)，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出了 “個性化”指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計劃指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計指標(biāo)……，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)。
職能部門的管理者缺乏全局意識，未能貫徹公司戰(zhàn)略和意圖，是導(dǎo)致這一結(jié)果的關(guān)鍵之所在。古語云：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足某一隅”，只有放眼全局，才能運籌帷幄，是量化指標(biāo)有的放矢，不會淪入“為量化而量化”的誤區(qū)，而迷失目標(biāo)和航向。企業(yè)應(yīng)時時將戰(zhàn)略和總體目標(biāo)作為管理改進(jìn)的航標(biāo)，經(jīng)常檢驗行為與目標(biāo)的方向是否一致，是戰(zhàn)略目標(biāo)植根于每個執(zhí)行者的腦海中，才能有效避免類似問題的發(fā)生。
誤區(qū)二：越全面越好
一些企業(yè)認(rèn)為量化應(yīng)無處不在，于是設(shè)計了面面俱到的度量體系，凡事談量化，幾乎將數(shù)字奉為圣經(jīng)。耗費了大量的人力物力，但卻迷茫與海量的數(shù)據(jù)，而無從入手，無法行動。
量化需要甄別企業(yè)的關(guān)鍵問題和核心要素——“二八定律”告訴我們，對事物總體結(jié)果起決定性影響的是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為最短的木板，才是起決定性作用的。企業(yè)的資源是有限的，不可能支撐面面俱到的量化體系運作。必須將主要資源集中在那些最快能夠改善企業(yè)效益的方面，其他的問題可以放到未來逐步考慮。
無論從那個角度出發(fā)，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的要素進(jìn)行量化，就足以統(tǒng)攬全局，起到綱舉目張的作用。
誤區(qū)三：量化為了考核
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)將度量收集的數(shù)據(jù)的唯一目的是用作對部門和員工的績效考核。結(jié)果各個部門、員工紛紛通過各自的“伎倆”創(chuàng)造出漂亮的數(shù)據(jù)。高層管理者見到的是一邊是漂亮的圖表和報告，一邊是不見提升的效益和團(tuán)隊，陷入了迷茫。
在企業(yè)實施量化管理的初期，應(yīng)鼓勵員工積累和提供真實的數(shù)據(jù)。對于一些敏感的管理指標(biāo)，為保障其真實性，避免將量化指標(biāo)直接作為考核的依據(jù)。可以通過結(jié)果導(dǎo)向、過程考核的思想來設(shè)計考核體系，考核度量的過程而不是結(jié)果。這樣在推行度量、量化的初期將會起到促進(jìn)的作用。
誤區(qū)四：只度量結(jié)果指標(biāo)
量化是為了提升管理能力，但一些企業(yè)在設(shè)計度量體系中，只關(guān)注最終的結(jié)果指標(biāo)，更甚者只考慮財務(wù)指標(biāo)。結(jié)果是只能看到問題的結(jié)果和表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題，卻無法了解問題的根源和改進(jìn)的關(guān)鍵點。 度量體系的設(shè)計必須兼顧過程和結(jié)果。結(jié)果指標(biāo)的度量可以讓企業(yè)了解自身是否存在問題，過程的度量才能幫助企業(yè)了解問題的根源和改進(jìn)的途徑。知道我們自己所處的位置，并認(rèn)定我們要前往的目標(biāo)，那么找到從起始點到達(dá)目標(biāo)點的途徑就顯得尤為重要。
誤區(qū)五：葉公好龍
一些企業(yè)的管理者，看到其他企業(yè)做量化管理效果很好，自己也在內(nèi)部號召大家做量化。但在推行的過程中，遇到了重重阻力，需要提升管理者的素質(zhì)和管理能力，需要不斷學(xué)習(xí)相關(guān)的技能和技巧，需要投入培訓(xùn)和管理成本……。于是無法持之以恒，最后只能無果而終。
還有一些中、基層的管理者，喜歡看成績，不愿意暴露問題，在數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)了大量的問題，則馬上感到恐懼，趕快“捂蓋子”，蒙混過去。
對于這些管理者，首先需要的是自身提高對量化管理的認(rèn)識，并充分評估自身的能力和企業(yè)的能力。在實施過程中，則需要一些具有豐富經(jīng)驗的顧問或助理來輔導(dǎo)。管理變革和提升，始終都是一種艱苦的過程，量化管理作為更高形式的管理方式，更是如此。因此管理者在實施度量及量化管理的過程中，必須不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)。
誤區(qū)六：操之過急
實施了量化度量措施，固然要看到收益。然而，一些管理者卻不能正確認(rèn)識這個過程，期待實施度量后，馬上能夠看到改進(jìn)和提升。事實并不能像他們想象的那樣發(fā)展，結(jié)果他們在黎明前的黑暗里倒下了。
量化管理能力的提升是一個循序漸進(jìn)的過程，從發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，制定改進(jìn)措施和計劃，到實施、再度量，是一個螺旋式上升的循環(huán)。遵循客觀的規(guī)律，并給予足夠的耐心，持續(xù)投入，才能最終收獲。任何揠苗助長，急于求成的心態(tài)都將注定無法成功。“板凳要做十年冷”，對于量化管理也是一個量變積累的過程，沒有長期的堅持，難以獲得理想的回報。
誤區(qū)七：教條化的操作
一些企業(yè)應(yīng)用了量化體系后，凡事都要數(shù)據(jù)說話，并且對于數(shù)據(jù)的分析幾乎都完全依賴既定的系統(tǒng)和不變的分析方式，忽略了管理中人性和軟性的成分。過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的的工具，體用關(guān)系的錯位，注定導(dǎo)致方向的偏離與結(jié)果的差失。
在量化管理體系的建立和實施過程中，即便是最為嚴(yán)格的教條，也考慮到因情理而發(fā)生的例外。管理是與人息息相關(guān)的活動，變化是恒常的，不變是相對的，我們必須清楚的認(rèn)知到任何一個體系都需要根據(jù)時間、實際情況的發(fā)展而不斷完善和修訂。如果不能靈活處理其中的沖突，僵化的執(zhí)行，最終只能將企業(yè)引入歧途。
量化管理作為科學(xué)管理的第一要素，在現(xiàn)代企業(yè)的管理運作中起著非常重要的作用，正確的建立和實施量化管理，關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展和生存質(zhì)量。國內(nèi)的企業(yè)在這條道路上經(jīng)驗還很欠缺，難免會陷入各種各樣的誤區(qū)和歧途，但只要我們能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)和改進(jìn)，就一定能夠打造出中國企業(yè)的經(jīng)典，永葆基業(yè)常青。