經常有企業老總向漢捷顧問吐槽：經過幾年的苦心經營，企業規模上去了，企業毛利卻下來了；研發人數上去了，研發效率卻降低了；研發周期過長，錯過了最佳上市時間；產品推向市場后故障不斷，一方面客戶抱怨嚴重，一方面維護成本過高。而企業內部人員工作積極性不高：推諉，拖沓；跨部門溝通困難，郵件滿天飛：研發抱怨采購不配合，物料不能及時到位；采購說研發提的需求不具有可采購性；生產抱怨說研發人員都是閉著眼睛搞設計，設計出來的產品不是人類可以加工的… …

最后這些老總無不向《天下無賊》的黎叔一樣感慨道：隊伍大了，越來越不好帶了。

那么如何打造高績效的研發團隊呢？?

在回答這個問題之前，我們先看下什么叫做高效研發團隊？漢捷顧問經過數百家的咨詢檢驗，高效研發團隊的體現一般可概括為：多，快，好，省。多，即為銷售收入多，利潤多，新產品銷售貢獻比多，核心技術、專利多；快，即產品上市速度快，現在的商業環境是快魚吃慢魚的時代，商機稍縱即逝，能夠快速抓住消費者需求并能推出相應的產品來快速滿足這些需求，就能把握最佳盈利時間，在市場中取勝。好，就是客戶滿意度高，能夠滿足客戶的需求。省，就是研發浪費費用低，管道效率高（管道效率即項目組合，資源配置效率高）。

漢捷咨詢認為打造高效的研發團隊是一項系統工程，不能頭痛醫頭腳痛醫腳。需要從組織和流程、研發的團隊文化、研發人員人員的激勵和績效管理、授權和培養下屬，管理溝通五個方面進行構建和反思。

1、高效團隊之本： 組織與流程

組織與流程是研發高效的根本。

管理大師明茨伯格給組織下了個很好的定義“將工作拆分成若干不同任務，再協調整合起來以完成實現工作目標的各種方法的總和。”

漢捷咨詢在實踐中發現很多公司的組織設置只是滿足了前半句，沒有滿足后半句。即按專業進行了分工，但并沒有端到端的流程，結果各個部門各自為戰，部門墻嚴重，有時甚至還相互拆臺，更不要說發揮協同效應了。

組織設立需支撐端到端的流程，因為這是商業的本質。在公司成立之初，都是以滿足市場需求為基礎的，凡符合這個邏輯的才能生存壯大起來，不符合這個邏輯的都會被淘汰出商業的滾滾浪潮中。二戰過后IBM的總裁小華生看到了社會對計算機的需求，于是毅然將IBM由機械公司轉變為IT公司，先后投資50億的美金——相當于馬歇爾計劃的三分之一，研究出了商用的計算機。從此IBM走上了長達20年，每年平均以30%的速度增長，這在企業發展史上是絕無僅有的。

因此一個企業能夠抓住社會的需求，才能生存下來。一個產品能夠抓住顧客的需求，才能盈利。所以組織流程必須要遵從市場中來到市場中去的原則。成功的產品研發流程并不僅僅是研發部的事情，而是整個公司的事情，包括研發，生產，采購，市場等各個部門。

2、高效之魂：高效研發團隊文化。

高效研發團隊文化是高效之魂。團隊文化是一個團隊的精神，是團隊的靈魂，是高績效組織的土壤。那么高效的研發團隊需要怎樣的文化呢？

首先高效研發團隊文化是承諾文化：承諾就是將發自內心答應履行的責任，不折不扣地付諸實施。對于企業來講，企業信守承諾，實際上就是建設承諾文化，企業離不開承諾文化，承諾文化不僅是一切管理工具的土壤，還是企業快速發展的基礎。承諾文化是一切管理創新工具的土壤，是企業快速發展的基石。?

其次，高效的研發團隊文化必定是多勞多得的文化。多勞多得的文化可以充分調動起員工的積極性，使員工有歸屬感，成就感，大家把自己的價值和企業的命運緊緊聯系在一起。這樣大家愿意奉獻，愿意付出，在這種文化的感染下，員工由“要我做”變成“我要做”。

企業老總經常問漢捷顧問如何建設高效的企業文化？漢捷咨詢認為高效的企業文化建設要遵從一個核心兩個基本點。一個核心是領導的示范作用為核心。中國人有句古話，叫做兵熊熊一個，將熊熊一窩。試想你想建設高績效文化，自己從來不高績效，文件隔幾天才批，報告最后一天才交，自己都拖沓怎樣要求下屬高績效呢。你想打造承諾文化，而打破承諾的往往是自己。想建設多勞多得企業文化，卻往往升遷和自己走得近的人。倡導艱苦奮斗，自己從來不加班。可想而知，這樣是很難建設高效的組織文化的。在華為公司，老板選的副總必定是符合高績效的標準：踐行承諾，勇于付出，艱苦奮斗。而副總選總監同樣符合這個標準。總監選經理也是這樣選。領導是這樣，下屬必定也是這樣。這無疑給大家傳遞了一個正確的理念：符合這些企業文化才能得到認可，得到提升。兩個基本點分別是堅持抓典型，樹榜樣。榜樣的力量是無窮的；堅持有效宣傳。將這些典型，榜樣在公司內刊，宣傳欄進行宣導。有效宣傳指的是有血有肉，活靈活現當時的場景。不浮夸，不教條。讓人身臨其境，進而產生巨大的共鳴，激發像榜樣學習的內在動力。

3、高效團隊動力系統：研發人員的激勵和績效管理

很多企業經常問漢捷顧問，為什么研發人員的積極性不高。項目常常延期，但一下班人往往全部跑完了。如果企業出現了這些情況，就要檢視下企業的激勵系統是否出了問題。江蘇某龍頭企業老總為解決研發人員積極性不高，制定了各式各樣的條款，但總結起來只有一條：胡蘿卜+大棒。但研發人員的積極性不但沒有提高，反而更是消沉了。研發人員覺得公司是在變著法的扣他們的工資。對研發人員的激勵必須要知道研發人員的需求是什么？導致他們不滿意的因素是什么？能夠激勵他們的因素是什么？這就要求管理人員理解并準確掌握激勵的原理。如馬斯洛需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，弗魯姆期望理論，公平理論等。中國古語講過帶人先帶心，研發人員是典型的知識分子，能抓住他們的心，便會產生士為知己者死的效應。而這些激勵理論則是對人心人性做了深刻經典的總結。

團隊的高績效需要每個人的高績效來支撐。因此研發績效管理就變得很重要。漢捷咨詢發現很多公司常常誤把績效考核當做績效管理。管理者往往糾結于績效考核怎么打，這次又給誰打D的不增值環節中。績效管理的目的在于激勵員工，使員工能夠取得更好的績效。績效管理最重要的是績效目標的設定。績效目標的設定是組織明確對員工的期望。員工知道了組織對自己的期望，便有了奮斗的目標，而人一旦有了目標，便會干勁十足。績效管理最容易忽略的是績效輔導，很多管理者以為設定完目標就萬事大吉，就等著摘桃子了。在此期間，員工有什么困難，能否完成任務，做為管理者給予了怎樣的支持。如果員工得不到有效支持，要么會打擊積極性，意志消沉，要么會馬馬虎虎“完成任務”，反正過了這一關再說，后面出了問題后面再算。最不重要的就是績效考核。績效考核對工程師目標的達成進行評價。最要體現公平的是績效結果應用。這里說的公平是多勞多得。這要體現在獎金，升職，加薪上。

4、高效的組織必要條件：授權和培養下屬

管理大師彼得德魯克說：卓有成效的管理者必須要有效授權。那么什么是授權？漢捷顧問在實踐中發現管理者往往對授權存在誤解。授權不是把自己的活交給下屬做，這不是授權這是管理偷懶。授權是把該下屬做的交給下屬做。在很多企業中很多管理者往往不清楚該做什么不該做什么，什么都喜歡抓在手里。如在上海的一家民營企業，他的研發總監向漢捷顧問抱怨老板管的太細，沒有施展空間。當我向其老板側面說這件事情的時候，老板長嘆一聲：你以為我想啊，我樂得清閑呢！我是怕交給他們，他們搞不定啊。所以說授權的核心是信任。信任會激發出人類最大的潛能。如果你不相信，那就想想嬰兒對母親的信任，嬰兒對母親的信任是完全的信任，這時候母親爆發的潛能往往令人難以相信，如為救嬰兒搬起平時不能移送的石頭或移開汽車。喬布斯深得這招之妙，當他相信某個工程師時，他會把這個工程師贊為天才，把全部希望都托付到他身上，從第一代評估到麥金托什到蘋果莫不如是。可以說你有多大程度的信任下屬，你下屬就會有相應的表現給你。

5、高效團隊之鑰：管理溝通

杰克.韋爾奇說：管理就是溝通，溝通，再溝通。曾經有個機械重工的企業的研發中層干部忿忿不平的對漢捷顧問講：我有個下屬經常經常頂撞我，和我鬧別扭，我是不是應該給他點colour see see。漢捷咨詢問他知道為什么和你鬧別扭不？這位管理者搖頭。有無溝通過？這位管理者繼續搖頭。在漢捷顧問的安排下下，這位管理者和工程師進行了一次非正式溝通。原來這位下屬并非有意和他鬧別扭，只是因為對上次考核的結果不滿而已。經過這次溝通，工程師又回到高績效的通道上來。由此可見溝通的確高效之鑰。

華為任正非曾在座談會上對華為的中高層干部說：茶壺倒餃子，倒不出來就是沒有餃子。可見華為公司對中高層干部的溝通能力的要求之高。在華為能做能說的才能走到高層崗位。

而溝通能力恰恰是研發人員不擅長的。研發人員往往覺得把活干漂亮就好了。基層研發人員這樣是沒問題的。但作為管理者就必須要學會溝通，要學會上行溝通，跨部門溝通，下行溝通。我們說溝通不是本能是能力，那么我們如何掌握這種能力呢？