經(jīng)常有企業(yè)老總向漢捷顧問吐槽：經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，企業(yè)規(guī)模上去了，企業(yè)毛利卻下來了；研發(fā)人數(shù)上去了，研發(fā)效率卻降低了；研發(fā)周期過長(zhǎng)，錯(cuò)過了最佳上市時(shí)間；產(chǎn)品推向市場(chǎng)后故障不斷，一方面客戶抱怨嚴(yán)重，一方面維護(hù)成本過高。而企業(yè)內(nèi)部人員工作積極性不高：推諉，拖沓；跨部門溝通困難，郵件滿天飛：研發(fā)抱怨采購不配合，物料不能及時(shí)到位；采購說研發(fā)提的需求不具有可采購性；生產(chǎn)抱怨說研發(fā)人員都是閉著眼睛搞設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品不是人類可以加工的… …

最后這些老總無不向《天下無賊》的黎叔一樣感慨道：隊(duì)伍大了，越來越不好帶了。

那么如何打造高績(jī)效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)呢？?

在回答這個(gè)問題之前，我們先看下什么叫做高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)？漢捷顧問經(jīng)過數(shù)百家的咨詢檢驗(yàn)，高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)的體現(xiàn)一般可概括為：多，快，好，省。多，即為銷售收入多，利潤(rùn)多，新產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)比多，核心技術(shù)、專利多；快，即產(chǎn)品上市速度快，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境是快魚吃慢魚的時(shí)代，商機(jī)稍縱即逝，能夠快速抓住消費(fèi)者需求并能推出相應(yīng)的產(chǎn)品來快速滿足這些需求，就能把握最佳盈利時(shí)間，在市場(chǎng)中取勝。好，就是客戶滿意度高，能夠滿足客戶的需求。省，就是研發(fā)浪費(fèi)費(fèi)用低，管道效率高（管道效率即項(xiàng)目組合，資源配置效率高）。

漢捷咨詢認(rèn)為打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。需要從組織和流程、研發(fā)的團(tuán)隊(duì)文化、研發(fā)人員人員的激勵(lì)和績(jī)效管理、授權(quán)和培養(yǎng)下屬，管理溝通五個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建和反思。

1、高效團(tuán)隊(duì)之本： 組織與流程

組織與流程是研發(fā)高效的根本。

管理大師明茨伯格給組織下了個(gè)很好的定義“將工作拆分成若干不同任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以完成實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和?！?/span>

漢捷咨詢?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)很多公司的組織設(shè)置只是滿足了前半句，沒有滿足后半句。即按專業(yè)進(jìn)行了分工，但并沒有端到端的流程，結(jié)果各個(gè)部門各自為戰(zhàn)，部門墻嚴(yán)重，有時(shí)甚至還相互拆臺(tái)，更不要說發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)了。

組織設(shè)立需支撐端到端的流程，因?yàn)檫@是商業(yè)的本質(zhì)。在公司成立之初，都是以滿足市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的，凡符合這個(gè)邏輯的才能生存壯大起來，不符合這個(gè)邏輯的都會(huì)被淘汰出商業(yè)的滾滾浪潮中。二戰(zhàn)過后IBM的總裁小華生看到了社會(huì)對(duì)計(jì)算機(jī)的需求，于是毅然將IBM由機(jī)械公司轉(zhuǎn)變?yōu)镮T公司，先后投資50億的美金——相當(dāng)于馬歇爾計(jì)劃的三分之一，研究出了商用的計(jì)算機(jī)。從此IBM走上了長(zhǎng)達(dá)20年，每年平均以30%的速度增長(zhǎng)，這在企業(yè)發(fā)展史上是絕無僅有的。

因此一個(gè)企業(yè)能夠抓住社會(huì)的需求，才能生存下來。一個(gè)產(chǎn)品能夠抓住顧客的需求，才能盈利。所以組織流程必須要遵從市場(chǎng)中來到市場(chǎng)中去的原則。成功的產(chǎn)品研發(fā)流程并不僅僅是研發(fā)部的事情，而是整個(gè)公司的事情，包括研發(fā)，生產(chǎn)，采購，市場(chǎng)等各個(gè)部門。

2、高效之魂：高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化。

高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化是高效之魂。團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神，是團(tuán)隊(duì)的靈魂，是高績(jī)效組織的土壤。那么高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要怎樣的文化呢？

首先高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化是承諾文化：承諾就是將發(fā)自內(nèi)心答應(yīng)履行的責(zé)任，不折不扣地付諸實(shí)施。對(duì)于企業(yè)來講，企業(yè)信守承諾，實(shí)際上就是建設(shè)承諾文化，企業(yè)離不開承諾文化，承諾文化不僅是一切管理工具的土壤，還是企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。承諾文化是一切管理創(chuàng)新工具的土壤，是企業(yè)快速發(fā)展的基石。?

其次，高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化必定是多勞多得的文化。多勞多得的文化可以充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性，使員工有歸屬感，成就感，大家把自己的價(jià)值和企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。這樣大家愿意奉獻(xiàn)，愿意付出，在這種文化的感染下，員工由“要我做”變成“我要做”。

企業(yè)老總經(jīng)常問漢捷顧問如何建設(shè)高效的企業(yè)文化？漢捷咨詢認(rèn)為高效的企業(yè)文化建設(shè)要遵從一個(gè)核心兩個(gè)基本點(diǎn)。一個(gè)核心是領(lǐng)導(dǎo)的示范作用為核心。中國(guó)人有句古話，叫做兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。試想你想建設(shè)高績(jī)效文化，自己從來不高績(jī)效，文件隔幾天才批，報(bào)告最后一天才交，自己都拖沓怎樣要求下屬高績(jī)效呢。你想打造承諾文化，而打破承諾的往往是自己。想建設(shè)多勞多得企業(yè)文化，卻往往升遷和自己走得近的人。倡導(dǎo)艱苦奮斗，自己從來不加班?？上攵@樣是很難建設(shè)高效的組織文化的。在華為公司，老板選的副總必定是符合高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)：踐行承諾，勇于付出，艱苦奮斗。而副總選總監(jiān)同樣符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。總監(jiān)選經(jīng)理也是這樣選。領(lǐng)導(dǎo)是這樣，下屬必定也是這樣。這無疑給大家傳遞了一個(gè)正確的理念：符合這些企業(yè)文化才能得到認(rèn)可，得到提升。兩個(gè)基本點(diǎn)分別是堅(jiān)持抓典型，樹榜樣。榜樣的力量是無窮的；堅(jiān)持有效宣傳。將這些典型，榜樣在公司內(nèi)刊，宣傳欄進(jìn)行宣導(dǎo)。有效宣傳指的是有血有肉，活靈活現(xiàn)當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景。不浮夸，不教條。讓人身臨其境，進(jìn)而產(chǎn)生巨大的共鳴，激發(fā)像榜樣學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力。

3、高效團(tuán)隊(duì)動(dòng)力系統(tǒng)：研發(fā)人員的激勵(lì)和績(jī)效管理

很多企業(yè)經(jīng)常問漢捷顧問，為什么研發(fā)人員的積極性不高。項(xiàng)目常常延期，但一下班人往往全部跑完了。如果企業(yè)出現(xiàn)了這些情況，就要檢視下企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)是否出了問題。江蘇某龍頭企業(yè)老總為解決研發(fā)人員積極性不高，制定了各式各樣的條款，但總結(jié)起來只有一條：胡蘿卜+大棒。但研發(fā)人員的積極性不但沒有提高，反而更是消沉了。研發(fā)人員覺得公司是在變著法的扣他們的工資。對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)必須要知道研發(fā)人員的需求是什么？導(dǎo)致他們不滿意的因素是什么？能夠激勵(lì)他們的因素是什么？這就要求管理人員理解并準(zhǔn)確掌握激勵(lì)的原理。如馬斯洛需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，弗魯姆期望理論，公平理論等。中國(guó)古語講過帶人先帶心，研發(fā)人員是典型的知識(shí)分子，能抓住他們的心，便會(huì)產(chǎn)生士為知己者死的效應(yīng)。而這些激勵(lì)理論則是對(duì)人心人性做了深刻經(jīng)典的總結(jié)。

團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效需要每個(gè)人的高績(jī)效來支撐。因此研發(fā)績(jī)效管理就變得很重要。漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)很多公司常常誤把績(jī)效考核當(dāng)做績(jī)效管理。管理者往往糾結(jié)于績(jī)效考核怎么打，這次又給誰打D的不增值環(huán)節(jié)中?？?jī)效管理的目的在于激勵(lì)員工，使員工能夠取得更好的績(jī)效。績(jī)效管理最重要的是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定是組織明確對(duì)員工的期望。員工知道了組織對(duì)自己的期望，便有了奮斗的目標(biāo)，而人一旦有了目標(biāo)，便會(huì)干勁十足。績(jī)效管理最容易忽略的是績(jī)效輔導(dǎo)，很多管理者以為設(shè)定完目標(biāo)就萬事大吉，就等著摘桃子了。在此期間，員工有什么困難，能否完成任務(wù)，做為管理者給予了怎樣的支持。如果員工得不到有效支持，要么會(huì)打擊積極性，意志消沉，要么會(huì)馬馬虎虎“完成任務(wù)”，反正過了這一關(guān)再說，后面出了問題后面再算。最不重要的就是績(jī)效考核。績(jī)效考核對(duì)工程師目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)。最要體現(xiàn)公平的是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。這里說的公平是多勞多得。這要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金，升職，加薪上。

4、高效的組織必要條件：授權(quán)和培養(yǎng)下屬

管理大師彼得德魯克說：卓有成效的管理者必須要有效授權(quán)。那么什么是授權(quán)？漢捷顧問在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)管理者往往對(duì)授權(quán)存在誤解。授權(quán)不是把自己的活交給下屬做，這不是授權(quán)這是管理偷懶。授權(quán)是把該下屬做的交給下屬做。在很多企業(yè)中很多管理者往往不清楚該做什么不該做什么，什么都喜歡抓在手里。如在上海的一家民營(yíng)企業(yè)，他的研發(fā)總監(jiān)向漢捷顧問抱怨老板管的太細(xì)，沒有施展空間。當(dāng)我向其老板側(cè)面說這件事情的時(shí)候，老板長(zhǎng)嘆一聲：你以為我想啊，我樂得清閑呢！我是怕交給他們，他們搞不定啊。所以說授權(quán)的核心是信任。信任會(huì)激發(fā)出人類最大的潛能。如果你不相信，那就想想嬰兒對(duì)母親的信任，嬰兒對(duì)母親的信任是完全的信任，這時(shí)候母親爆發(fā)的潛能往往令人難以相信，如為救嬰兒搬起平時(shí)不能移送的石頭或移開汽車。喬布斯深得這招之妙，當(dāng)他相信某個(gè)工程師時(shí)，他會(huì)把這個(gè)工程師贊為天才，把全部希望都托付到他身上，從第一代評(píng)估到麥金托什到蘋果莫不如是?？梢哉f你有多大程度的信任下屬，你下屬就會(huì)有相應(yīng)的表現(xiàn)給你。

5、高效團(tuán)隊(duì)之鑰：管理溝通

杰克.韋爾奇說：管理就是溝通，溝通，再溝通。曾經(jīng)有個(gè)機(jī)械重工的企業(yè)的研發(fā)中層干部忿忿不平的對(duì)漢捷顧問講：我有個(gè)下屬經(jīng)常經(jīng)常頂撞我，和我鬧別扭，我是不是應(yīng)該給他點(diǎn)colour see see。漢捷咨詢問他知道為什么和你鬧別扭不？這位管理者搖頭。有無溝通過？這位管理者繼續(xù)搖頭。在漢捷顧問的安排下下，這位管理者和工程師進(jìn)行了一次非正式溝通。原來這位下屬并非有意和他鬧別扭，只是因?yàn)閷?duì)上次考核的結(jié)果不滿而已。經(jīng)過這次溝通，工程師又回到高績(jī)效的通道上來。由此可見溝通的確高效之鑰。

華為任正非曾在座談會(huì)上對(duì)華為的中高層干部說：茶壺倒餃子，倒不出來就是沒有餃子。可見華為公司對(duì)中高層干部的溝通能力的要求之高。在華為能做能說的才能走到高層崗位。

而溝通能力恰恰是研發(fā)人員不擅長(zhǎng)的。研發(fā)人員往往覺得把活干漂亮就好了?；鶎友邪l(fā)人員這樣是沒問題的。但作為管理者就必須要學(xué)會(huì)溝通，要學(xué)會(huì)上行溝通，跨部門溝通，下行溝通。我們說溝通不是本能是能力，那么我們?nèi)绾握莆者@種能力呢？