跨部門(mén)合作為什么這么難？如何有效運(yùn)作，這個(gè)話題是中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，也是一個(gè)比較大的問(wèn)題。根據(jù)在華為的管理和咨詢實(shí)踐，BOB哥從結(jié)構(gòu)框架、人力資源框架、政治框架、文化框架四個(gè)方面來(lái)回答：

1、 結(jié)構(gòu)框架

結(jié)構(gòu)框架如同打仗的時(shí)的排兵布陣，如果結(jié)構(gòu)框架混亂的話就會(huì)打亂仗，亂打仗。在和企業(yè)做咨詢的這些年中，經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)的的抱怨：項(xiàng)目的延期不是因?yàn)槿蝿?wù)周期壓的不夠緊，而是因?yàn)椤绊?xiàng)目老出狀況。”；“干著干著突然發(fā)現(xiàn)這個(gè)沒(méi)準(zhǔn)備，那個(gè)沒(méi)準(zhǔn)備，需要等幾天，所以項(xiàng)目往往消耗在各種等待和協(xié)調(diào)中。比如工程師原理圖本來(lái)精耕細(xì)作需要3天，粗粗做做需要兩天，然后我就把3天壓縮2天，好像覺(jué)得賺到了，但后面一個(gè)小事情一拖比如線材一拖了一周。而因?yàn)閴嚎s了工程師的時(shí)間，到后面難免出問(wèn)題返工，工程師當(dāng)然很有情緒。項(xiàng)目周期也很緩慢”

a)??? 一流的流程

一流的流程就像作戰(zhàn)時(shí)的作戰(zhàn)地圖一樣：哪個(gè)連隊(duì)負(fù)責(zé)情報(bào)偵查，哪個(gè)連隊(duì)負(fù)責(zé)彈道導(dǎo)彈，哪個(gè)連隊(duì)負(fù)責(zé)強(qiáng)攻，哪個(gè)連隊(duì)負(fù)責(zé)掩護(hù)？只有高效的一流的流程才能破除部門(mén)壁壘，起到陸海空協(xié)同作戰(zhàn)的目的。

很多跨部門(mén)的困難就是因?yàn)樗麄兊慕巧氊?zé)不清晰，導(dǎo)致在運(yùn)行的過(guò)程中澄清、推諉、扯皮。這是大多數(shù)國(guó)內(nèi)公司研發(fā)項(xiàng)目遇到的情況。

以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)他們的角色職責(zé)是什么？何時(shí)參與？都有哪些活動(dòng)？輸入輸出是什么？而這些只有依靠一流的流程明晰。

b)??? 組織架構(gòu)

一流的流程要想發(fā)揮作用，必須形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制來(lái)支持。這就需要明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)、責(zé)、利。你們公司具備嗎？在本人咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)中國(guó)很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理是空有其名，無(wú)有其實(shí)。這就牽涉到如下討論的問(wèn)題：考核機(jī)制。

c)??? 考核機(jī)制

管事憑效率，管人憑考核。橫向團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理是否具有考核權(quán)力？和職能經(jīng)理如何有效的溝通和分工？是否建立科學(xué)有效的考核機(jī)制？

以上內(nèi)容是本人《向華為學(xué)習(xí)——高效研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理》里的主要模塊之一，聽(tīng)起來(lái)無(wú)深?yuàn)W之處，但每次向?qū)W員分享華為公司的做法時(shí)，學(xué)員都很唏噓。

2、 人力資源框架

跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)合作困難的第二個(gè)原因是：缺資源、無(wú)意愿、少能力。

缺資源：既讓馬兒跑又不讓馬兒吃草，筆者曾咨詢的一個(gè)企業(yè)采購(gòu)老總向筆者抱怨：采購(gòu)就這么幾桿搶，處理大生產(chǎn)采購(gòu)都捉襟見(jiàn)肘，對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是在是有心無(wú)力。

無(wú)意愿：有些企業(yè)喜歡招一些“英雄式”的人物，他們往往性格十足，領(lǐng)導(dǎo)往往也哄著勸著，把他們當(dāng)做公司的寶，放在顯赫的位置上，可問(wèn)題是——英雄不喜歡團(tuán)隊(duì)合作，于是他下面的人也就缺乏團(tuán)隊(duì)精神。

少能力：有意愿，但缺乏相應(yīng)培訓(xùn)，不知如何做，怎么做，做成什么樣子。有的公司流程、結(jié)構(gòu)做的非常好，頗有國(guó)際范兒，但人員的能力卻很捉急。如同在兩軍對(duì)陣中，大軍陣腳擺的非常好，可里面盡是些火夫、馬夫之類，偶爾有個(gè)大俠，一轉(zhuǎn)身還絆一個(gè)跟斗。

這些很容易理解，但中國(guó)企業(yè)恰恰這方面做的很不到位。關(guān)于如何培養(yǎng)下屬，可以聽(tīng)聽(tīng)漢捷咨詢張老師的《從技術(shù)到管理》。

3、 政治框架

如果一個(gè)人在公司沒(méi)有政治覺(jué)悟的話，要么你在公司的層次太低，要么就是Too young to naïve。

在本人管理和咨詢實(shí)踐中，有的企業(yè)結(jié)構(gòu)框架和人力資源框架都很缺失，但依然有管理者能夠很好的驅(qū)動(dòng)跨部門(mén)資源；有的企業(yè)結(jié)構(gòu)框架和人力資源框架都比較完善，而依然有管理者把事情弄得一團(tuán)糟。

什么是政治？政治就是處理沖突，團(tuán)結(jié)大多數(shù)人達(dá)成目標(biāo)的能力，這就需要良好的溝通和表達(dá)能力，平時(shí)感情賬戶的投資，因?yàn)槠拗疲诖瞬辉儋樖觯信d趣的可以聽(tīng)聽(tīng)我的《從技術(shù)到管理》。我想說(shuō)的是在華為工作和做咨詢這么些年，不管公司的環(huán)境怎樣，我所見(jiàn)到的成功的人都有共同的特點(diǎn)——他們勤奮且堅(jiān)韌不拔，目的性強(qiáng)，善于學(xué)習(xí)，從不抱怨規(guī)則的不公平，而是善于從不公平的規(guī)則中找到有利于自己的漏洞。他們渴望成功，討厭失敗，一旦接受一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就會(huì)動(dòng)用所有資源堅(jiān)持到底，不達(dá)目的，決不罷休！

4、 文化框架

IBM的郭士納說(shuō)：在掌管IBM之前，我認(rèn)為文化只是成功諸要素中的一個(gè)。在掌管IBM之后，我才發(fā)現(xiàn)文化就是游戲的全部。漢捷顧問(wèn)張翱翔老師經(jīng)過(guò)多年的咨詢發(fā)現(xiàn)：文化是團(tuán)隊(duì)的土壤，有什么樣的文化就會(huì)有什么樣團(tuán)隊(duì)。

跨部門(mén)合作困難的公司，不妨問(wèn)問(wèn)自己：你們有跨部門(mén)合作的土壤嗎？

Hay在華為咨詢時(shí)問(wèn)任正非是如何發(fā)現(xiàn)華為的優(yōu)秀人才？任正非回答：在華為我永遠(yuǎn)不知道誰(shuí)是優(yōu)秀的人才，就像在茫茫草原的狼群里，我分不清哪個(gè)是頭狼一樣。這不是任老板好壞不分，而是自最高領(lǐng)導(dǎo)人就不提倡個(gè)人英雄主義，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。在華為如果一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)失敗了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員不管是研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)還是市場(chǎng)全部取消升職、加薪機(jī)會(huì)。是以才有華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)文化。

而大多數(shù)公司雖然口頭強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，實(shí)則不出問(wèn)題人人負(fù)責(zé)，出了問(wèn)題人人不負(fù)責(zé)。他們常常把解決問(wèn)題放在其次，開(kāi)會(huì)時(shí)常討論的一個(gè)話題就是——這是誰(shuí)的責(zé)任。

你們公司是這樣的嗎？