辦企業的，哪位掌門人不想把企業做成又強又大的百年企業！但對中國企業壽命的統計結果很悲催。據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。

企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——缺乏一個能引領企業永續前進、具有真正商業領袖基因的企業掌門人，這正如在部隊中常說的一句話：兵熊熊一個，將熊熊一窩。

中國企業一些掌門人，是由于對眼前的嗅覺靈敏，逮著了一個眼前的機會點做起了企業，如山寨手機崛起是由于國內突然爆發的對手機的大量需求，正規廠家應接不暇，這就給山寨廠在空缺處漏下了眼前的機會點，但大部分山寨廠的掌門人缺乏系統化的研發管理模式，產品不能跟隨客戶需求進一步升級，隨著智能機出現、功能機機會點消失，也就預示著功能手機山寨廠的滅亡。

深圳漢捷研發管理資深專家郭富才先生，十幾年來不斷地調研中國科技企業，持續不斷地和中國科技企業掌門人進行對接、面對面交流和探討，他提出了要建立百年企業，中國企業掌門人必須要完成的六項修煉！

1.?掌門人的第一項修煉：公司戰略愿景與產品規劃設計

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方向永遠是企業最大的事情，掌門人應該把企業發展方向的制定放在萬事之首。

如果掌門人陷于具體事務，往往會忽略公司發展方向的把握、往往也沒有時間停下來思考公司的發展方向。

沒有方向性的企業，總是在打亂仗，資源總是不能聚焦，銷售人員總是把發散的機會點傳遞到公司，研發體系總是不停地響應銷售機會點。忙到“五十二，白加黑”是這些企業典型的寫照。但是這些企業由于忙于價值不大的機會點，其產品的技術附加價值并不高，員工的收入在行業中、在本地區中并不高。

廣東佛山的一家企業，是做家電控制器的，這家公司是銷售機會導向型的公司，說它是銷售機會導向，是因為公司缺失新產品的發展方向，公司的業務活動完全由銷售人員驅動，源源不斷的市場機會點傳入到公司研發團隊，一百來個研發人員，一年要做上千個項目，但這些項目的技術含量并不高，和市場上產品相比是質化的產品，并不能獲得超額的價值，并據公司介紹說：這些項目達到預期的市場成功的比例低于20%。

公司掌門人要為公司未來指明方向，這反映在企業的戰略規劃之中。

中興通訊、華為技術公司都具有相應的戰略與Marketing部門，這些部門的職責是分析宏觀市場、分析競爭對手、分析客戶的潛在需求，制訂初步的業務戰略規劃，接受掌門人的決策評審，通過評審，掌門人把自己的想法也灌輸到這些規劃中。

掌門人不光是對新進入的業務戰略規劃進行評審，還會周期性評審已進入領域的業務戰略規劃，可能是月度，也可能是季度。另外，秋節做年度計劃，春節做3-5年戰略規劃。

公司有了方向，就可以聚集，就可以圍繞著一個城墻缺口進行進攻，就可以提前進行技術和產品預研，為將來的市場作打算。

2.?掌門人的第二項修煉：管理體系建設（IPD，集成產品開發，就是企業重要的產品經營管理體系）

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經營和管理永遠是雙胞胎，舍不離，分不開，沒有經營，找不著北方，脫離管理，不能高效地到達北京。

凡是行業中一流的企業，經營和管理都不是偏廢的，都是兩個輪子一起發展的。

這幾年蒸蒸日上發展的OPPO和VIVO，都是段永平旗下步步高公司，步步高的發展愿景就是“做健康長久的企業，做世界一流的產品”。為了實現這個愿景，他們在管理上也舍得投入，2008年左右就引入IPD咨詢項目，對產品創新管理體系進行變革。

中國企業的標桿，華為技術公司堅定不移地引進西方科學化的管理，不折不扣地執行下去。

在上世紀九十年代末，任正非為了尋求管理體系，作為掌門人，尋遍西方行業內的標桿企業，直到找到了IBM的IPD管理體系，找到了曙光，1998年的某一天靜心地在IBM總部聽了一天，并立即拍板：華為公司就用這套體系來經營產品，在此后的十多年里花費幾十億聘請IBM老師。

管理體系建設是一把手工程，沒有一把手的支持，任何管理體系都難于在企業落地。因為任何變革都會受到一些員工的軟、硬抵制，沒有掌門人的堅定決心、沒有掌門人的嚴格要求，變革就會半途而廢、甚至失敗。任正非在IPD引入時，強調不換腦袋就換人，中山歐帝爾公司趙偉總經理在咨詢時提出九條要求，其中一條：凡是反對IPD管理體系的員工，不管職位高低，一律走人。

3.?掌門人的第三項修煉：里程碑決策評審

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掌門人的第三項修煉，就是關注里程碑，在企業管理里程碑點進行評審，關注目標實現

在北京一家企業咨詢時，這家企業是做醫療診斷試劑的，有一天老總問我：我看著員工在計算機面前敲鍵盤，為什么不到實驗室做實驗呀，看著就著急，怎么辦呀？”

我回答說：XX總，員工今天是做實驗，還是敲鍵盤，那是員工自己的事情，你只需要在里程碑處評審團隊目標完成情況，并結合績效管理措施對目標完成情況進行獎罰。

里程碑目標管理，是現代管理學提倡的管理方法，特別是針對學歷高、素質高的研發職員，更要采用目標管理方法。作為掌門人而不是將管理重點放在日日的過程監控之中。

過去計劃經濟時代，采用的職能化的管理模式，是一種人盯人的管理模式，是一種特別強調過程監控的管理模式，這種管理模式針對高素質的研發人員來說反而是不太好的管理模式。

4.?掌門人的第四項修煉：關注人（搭班子、合適人放合適位置）

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掌門人是公司最高管理者，管理者第一要務是管人，所以柳傳志老先生總結出“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

作為掌門人，關注高層管理團隊建設，關注將合適的人放在合適位置上，將不合適的人從位置上拿下。

掌門人關注人的建設，公司的人員就會有壓力，因為掌門人時刻在關注著你，關注你的團隊績效，關注你是否有管理思路，關注你是否有整體思考觀念，關注你是否能帶領團隊完成團隊目標。

如果掌門人有這種工作方法，企業的中高層管理者必將把團隊的目標完成作為首要任務，而團隊的目標正是公司要關注的目標。

太多中國企業的掌門人，過分關注具體事情，失去了對打造高績效團隊的關注。

5.?掌門人的第五項修煉：建立企業文化

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企業文化、企業價值觀也是一把手工程，企業的價值觀是一把手長期做事方式的深沉

掌門人怎么說、怎么做，最后就慢慢地沉淀下來形成企業的價值觀。所以企業建立文化價值觀時，不管你請咨詢公司如何提煉、如何抽象，如果你掌門人的言行和提煉、抽象出來的文化價值觀不一致，員工日常行為表現出來的文化價值觀還是和掌門人的長期言行表現出來的價值觀是一致的。

郭富才先生作為資深產品研發管理顧問，十二年來，已經為中國近三十家科技企業進行過IPD（集成產品開發）管理體系咨詢，深入到企業內部進行內訓的科技企業有600多家，通過和這些企業的深入接觸，他發現：

一個企業的文化價值觀優秀，這家企業的產品質量往往在行業中屬于一流，但能否把企業做大，就要看這家企業在管理體系上是否引入外部咨詢顧問了。

郭富才先生又說，他曾經去過的600多家企業中，給他印象最深的有兩家：一家是段永平的步步高集團，企業文化的前兩個字“本分”；另一家企業是方太公司的“三品合一”文化：人品、產品、司品三統一。之所以給郭先生印象深刻，是因為這兩家企業員工表現出來的行為和價值觀完全一致，而不是象其它個別企業，墻上寫一套，員工行一套。

6.?掌門人的第六項修煉：管理例外事件（盡量再將例外事件例行化）

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掌門人的另一項修煉就是管理例外事情，什么是例外事情，就是公司的現有流程制度沒有規定如何做的事情。

任何一套流程制度，能把80%的常見業務活動能管理起來，就是一套了不起的管理體系。剩下例外的20%業務活動怎么管理，因為這是例外的事件，這就是需要各級管理者來出面協調、定規矩了。

在2015年，任正非在與福布斯英文網“中國企業的國際愿景”專欄欄主楊林的談話中說：人家問我“你怎么一天到晚游手好閑？”我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。他說的管堤壩，就是建立這種管理體系，讓企業的正常業務流在堤壩中運行，發了洪水，就代表靠堤壩管不住了，到了一定級別的洪水，掌門人會親自應對的。

為了把企業做大做強，為了百年企業，從青紗帳里走出來的中國式掌門人，當你的企業度過生死存亡期，當你的企業發展到中等規模，你就到了必須做轉變的時間了，必須完成以上六項修煉。

中等規模以上企業的掌門人要從個人驅動企業成功，轉化為通過組織和管理機制驅動企業成功。一把手要轉移注意力，要從具體事務中脫離出來，正如任正非老先生所要求的，要把高層管理者“手腳砍掉”，其意思說，中等規模的企業的高層管理者不要再擼起袖子親自操刀陷于具體事務之中，而是要多仰望天空、多喝一杯咖啡吸收宇宙的力量、多些時間思考團隊管理、多些時間思考團隊發展規劃！