親愛的研發老總:
你我并不認識,但是,有必要給您寫封信,關于企業研發管理方面交流一些觀點。
首先,自我介紹一下:我是一位研發管理資深顧問,有近30年的研發管理工作經驗,作為資深顧問已經在中國大陸,成功為30多家科技型企業主持實施研發管理變革項目,包括中糧集團、士蘭微電子、南方路機、VIVO、金卡智能、亞威機床等公司,講授研發管理課程700多場,培訓的科技企業有1000多家。
因此,我們交流的觀點,是我20多年來,深入到近千家科技型企業,這些企業成功管理經驗的凝結。
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首先,要以海綿樣的心態對待研發管理知識與經驗
首先我要說的是,我們以什么樣的心態對待研發管理知識與經驗。
我們中國的一些快速增長的中小型企業,由于外部機會點的原因,企業快速成長,正如風口上的豬都會飛起來,導致了我們企業的管理者自我膨脹,聽不進別人的經驗,盲目相信自己。
其實,在管理方法與理念上,相對于世界級成功企業,如華為、美的、IBM、方太、VIVO等,我們真的應該做小學生,要有謙卑的心態。但有企業領導者會說,我們是中小企業,你說的都是大中型企業,但我說,這些企業都是從小過來的,他們的成長過程經驗是可以借鑒的。
我去三一重工大學培訓時,他們的培訓銘牌上印著“象海綿一樣吸收培訓師的思想和方法”,這也是梁穩根在賣焊條的基礎上做出了建筑機械行業2017年上市公司市值第一的其中一個成功原因。
人有兩種,企業也是有兩種:培訓師講課發表觀點,有些人或者企業抓住一兩個不適合的觀點狠批,大說對我們企業沒有用;還有另外一類人或者企業,象海綿一樣吸收培訓師的觀點,如果有一兩個觀點有用,他們就象黑暗中遇到了光,謝天謝地的。實事證明,后一類人或者企業發展起來了。
謙遜和執著,是一個人成功的素養,也是一個企業成功的素養。
成功的企業,和員工交流時,總是注意傾聽和發表意見,一個自大的企業,員工總是自我為中心而固執己見,在企業運作中爭吵在所難免。
2018年1月18日,一年一度的美的集團年度經營管理年會在廣州召開,方總說,2018年核心的經營思路非常清晰,要完成目標,必須解決六個思維障礙的束縛:美的的真正對手是時代,與任何競爭對手無關,無知、無能、無力不是我們發展的障礙,傲慢和自以為是才是。
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以舍得的分享方式來保證研發文化價值觀
質量是許多中國企業的心頭之痛,要想把產品質量做好,公司必須要有好的文化價值觀,這是產品質量的基礎,如果沒有好的文化價值觀,任何管理模式和工具的效果都將大打折扣。
基于十多年1000多家企業的深入交流,考察,我總結出:要想有好的質量,必先有好的文化價值觀。
正如廣東步步高集團段永平和方太大、小茅總的總結,段總緊緊抓住“本分”,大、小茅總緊緊抓住“三品合一”。?
段永平伸張的價值觀,重要的是“本分”,本分做人,本分做事,在公司內部本分,對消費者本分;講究因果報應,過程是因,結果自然而出,所以過程中本分做人、做事,自然有好結果。
大小茅總提倡“三品合一”,即是人品、產品、司品是統一的。要想把產品做好,首先公司要有好的人品,要保證人員良心是好的。
科技型企業對知識員工的管理,特別是要收心,如何收買人心,舍得分享是基礎,是很重要的舉措。
為了達到好的人品,作為公司的老板,要有舍得分享的舉措,舍得舍得,有舍才有得,我所遇到的在行業中做得好的一流企業,都有一個共同的特性,老板舍得分享,如華為公司、騰訊公司、上海良信電器、金卡智能、亞威機床等,員工發自內心的認為:這輩子跟著老板干沒有錯、值得,我是在為自己打工,出自內心要把工作做好。
如金卡智能(SZ300349)的楊董,在上市前,甚至跟著他的司機王師傅都分有原始股。
老板不舍得分享,員工認為這是老板的公司,應付一下就好,這種應付文化,怎么能出高質量的產品。
方太從2008年起就一直在摸索適合非上市公司的員工中長期激勵機制,2010年終于形成了以身股制為核心的全員激勵體系,員工在次年就可分享公司上年度凈利潤總額約5%比例的分紅。周康榮來自重慶,是方太沖壓車間西線的沖壓工,2002年進入方太。根據公司身股制的相關規定,他有1.5股身股,2011-2012兩年,每年分紅收入就有幾千元。
“金字塔的建造者,絕不會是奴隸,而只能是一批歡快的自由人?!?/span>
1560年,瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時,做出這一石破天驚的推斷。很長的時間,這個推論都被當作一個笑料。
然而,400年之后,也即2003年,埃及最高文物委員會宣布:通過對吉薩附近600處墓葬的發掘考證,金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的,而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬奴隸所建造。
有什么樣的分享方式,就有什么樣的企業文化價值觀,有什么樣的價值觀,就會有什么樣的產品質量。
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借助管理咨詢與培訓給企業創造價值
唯有重視企業內部管理,公司效率才能上臺階,現實的問題是,我們許多中國企業的老板,還沒有認識到管理能創造價值。還是以初創公司的管理思路管理中型企業,由于沒有“端到端”流程指導團隊做事,所以前端說英語,中間講德語,后端講漢語,段段都是李云龍,李云龍式的工作方法沖呀、殺呀,這是企業初創時期的管理方式。
甚至有的管理一把手是盲目自信,自信通過自己的悟性來管理上了規模的企業,用企業初創時期的方式管理上了規模的企業,那肯定會出問題的,應驗了管理上的那句話“過去成功的經驗,往往成為卓越企業的絆腳石”。
有些公司,每年調整組織結構,試圖通過調整組織結構,來解決公司級流程不順暢的問題。
現在企業之間的競爭就是管理的競爭,管理競爭表現在流程的競爭,先知先覺的企業已經開始重視流程建設,華為公司專門成立一級部門“流程與IT中心”,有近5000人的隊伍建立公司的流程體系并固化流程。
中國公司管理體系建設上目前急需的,是建立“端到端”的流程,一端是客戶,另一端還是客戶,從客戶端開始到給客戶交付,全流程打通,中間沒有斷點,各個部門在統一的“端到端”、沒有斷點的流程中為客戶服務。
新產品開發方面,業界IPD(集成產品開發)是非常有效的管理模式,已經在許多中國成功企業得到了證實。
這種端到端的流程就是高速公路,績效管理與激勵措施是油門,二者缺一不可。
10多年來,我們的主要業務是在珠三解和長三角,北京也有一些零星的咨詢和培訓,所以我說:越是發達的地方,企業的經營者越是重視外腦,越是落后的地方,這些經營者越是盲目自信。
成功的企業,是在管理變革和改進上,是甘心情愿花錢來改進企業的管理水平的,而不是盲目自信。
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科技型企業,矩陣式研發組織管理不可避免
做事先建立組織,組織建設是一切事情的基礎。
目前中國企業,還有相當一部分企業,認為新產品研發就是公司研發部門的事情,包括甚至一些公司的總經理也這么認為,所以有新產品到市場成功了,就重獎研發部門,產品在市場上失敗了,就怪罪研發部門。
產品研發,不僅僅是研發部門的事情,是公司各業務部門聯合起來才能把產品成功推向市場、才能獲得市場成功。
目前中國許多企業是采用職能化的管理組織結構,就是我們經常說的金字塔式的管理模式,員工往往眼睛盯著領導,而不是真正關注客戶,跨部門溝通、協助困難,不能快速高質量服務客戶。
目前成功企業普遍采用重度矩陣式管理模式來組織研發團隊,項目經理跨部門把團隊組建起來,團隊有共同的目標就是把產品推向市場,這個團隊共同對新產品的市場成功負責。
團隊工作的基礎條件是,要有跨部門的工作流程,因此這個團隊又稱之為流程型組織,他們按照流程做事,對事負責,而不是眼睛死死盯著領導而對人負責,又因為流程的起點是客戶,所以這個團隊就是對客戶負責。
成功企業普遍采用這種矩陣式的管理模式,或者叫網格狀的管理模式,真正打破部門壁壘、快速高效服務客戶、并對產品業務成功負責,而且,又能達到資源共享的目的。
這種組織管理模式,在產品開發方面,建立了專職的LPDT(產品開發團隊領導),帶領跨部門的核心成員,共同為產品開發市場成功負責。
親愛的研發管理者,由于篇幅原因,好了,先寫到這吧,祝您們工作順利,萬事如意!
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?一位資深研發管理顧問
2018年3月12日于亞威股份(002559)咨詢現場