隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的日趨激烈,現(xiàn)代企業(yè)對(duì)研發(fā)活動(dòng)越來越重視。建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績效評(píng)估和薪酬分配機(jī)制,保障研發(fā)組織和流程的有效運(yùn)作, 已成為研發(fā)績效管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。由于研發(fā)人員的工作與一般的營銷人員、生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性,因而在考核實(shí)施上存在一定的難度,使得對(duì)研發(fā)人員的績效評(píng)估、考核成為困擾企業(yè)的一大難題。管理實(shí)踐中,研發(fā)績效缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn),薪酬績效機(jī)制過于簡單,對(duì)員工績效缺乏有效評(píng)估,薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配缺乏依據(jù),不利于員工工作改進(jìn)和能力提升。
如何完善績效管理制度,逐步建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績效評(píng)估和薪酬分配機(jī)制,明確考核指標(biāo),對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面的考核,激勵(lì)研發(fā)人員的積極性;保障研發(fā)組織和流程的有效運(yùn)作,牽引形成高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀研發(fā)文化成為現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)績效管理的關(guān)鍵。
一、 建立科學(xué)準(zhǔn)確的研發(fā)KPI體系
管理實(shí)踐中,研發(fā)績效缺乏有效衡量標(biāo)準(zhǔn),難以對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),影響研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體士氣和積極性。因此,研發(fā)KPI的準(zhǔn)確與否將會(huì)對(duì)研發(fā)績效產(chǎn)生重大影響。
KPI,英文為“Key Performance Indicator”,即關(guān)鍵績效指標(biāo),是指可以用來對(duì)某一組織、流程、崗位績效進(jìn)行量化管理的最重要的指標(biāo)。KPI來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對(duì)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上,及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題,及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于KPI這種可以在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向的特點(diǎn),KPI往往成為績效管理的主要管理和評(píng)估對(duì)象,在研發(fā)績效管理中也不例外。
KPI體系的建立,應(yīng)遵循如下原則:一、體現(xiàn)企業(yè)中短期的發(fā)展戰(zhàn)略,以增強(qiáng)核心競(jìng)爭力為最終目的。二、強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果,同時(shí)關(guān)注績效驅(qū)動(dòng)因素。三、強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任,促進(jìn)跨部門的協(xié)作,不遷就部門的可控性和權(quán)限。
研發(fā)KPI體系建設(shè)則有更高的要求,需要將研發(fā)的創(chuàng)造性、流程性特點(diǎn)反映出來,示意圖如下:
通過分解公司產(chǎn)品規(guī)劃和業(yè)務(wù)決策,承接公司產(chǎn)品決策評(píng)審和資源分配;分析產(chǎn)品開發(fā)流程:產(chǎn)品開發(fā)概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理各階段,根據(jù)煙草產(chǎn)品研究、原料、材料、裝潢、化學(xué)、工藝等產(chǎn)品資源部門職責(zé),流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理、產(chǎn)
品生命周期管理、產(chǎn)品市場(chǎng)管理等業(yè)務(wù)部門職責(zé)建立科學(xué)全面的研發(fā)KPI體系。
只有明確考核指標(biāo),建立全面準(zhǔn)確的KPI體系,對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面的考核,才能激勵(lì)研發(fā)人員的積極性。
二、 研發(fā)績效管理
當(dāng)企業(yè)建立起基于戰(zhàn)略和流程的研發(fā)KPI體系后,如何將這套體系同企業(yè)的有效行動(dòng)結(jié)合起來,則需要績效管理的過程來支撐。績效管理的過程,是一個(gè)閉環(huán)的管理循環(huán),共包括四個(gè)環(huán)節(jié):研發(fā)績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與反饋、績效結(jié)果運(yùn)用,這四個(gè)環(huán)節(jié)相互作用、協(xié)同工作、相互依存,共同發(fā)揮著作用,缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié),都不是完整的、有效的績效管理過程。
研發(fā)績效管理是管理者和員工雙方就研發(fā)目標(biāo)及如何達(dá)到研發(fā)目標(biāo)形成共識(shí),并促成員工成功地達(dá)到研發(fā)目標(biāo)的管理方法。
研發(fā)績效管理的目的在于貫徹落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃。績效管理是戰(zhàn)略和規(guī)劃落地的工具,通過確定研發(fā)組織和職位的關(guān)鍵績效因素,以結(jié)果責(zé)任為導(dǎo)向,建立科學(xué)的績效管理體系,使研發(fā)部門和個(gè)人實(shí)際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。結(jié)合公司整體研發(fā)目標(biāo)確定個(gè)人努力方向,使戰(zhàn)略得以層層貫徹;同時(shí),研發(fā)績效管理幫助員工不斷進(jìn)步。研發(fā)部門建立規(guī)范的績效溝通與反饋機(jī)制,向員工反饋績效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息,可以為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助,同時(shí)激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí),自我管理,實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。
研發(fā)績效管理的要把握以下原則:
(a) 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則:突出績效,以在正確的期間達(dá)成正確績效結(jié)果為依據(jù),同時(shí)兼顧關(guān)鍵行為以及個(gè)人態(tài)度對(duì)工作和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)。
(b) 動(dòng)態(tài)與發(fā)展原則:績效管理保持動(dòng)態(tài)性和靈活性,績效指標(biāo)及其目標(biāo)以及指標(biāo)的權(quán)重將隨著公司和管理對(duì)象的成長以及戰(zhàn)略的變化而變化。
(c) “三公”原則:“公正、公開、公平”,績效管理各環(huán)節(jié)目標(biāo)公正,過程公開,評(píng)價(jià)公平。
(d) “三效(笑)”原則:效率,資源耗費(fèi)的最小化;效果,在滿足效率的前提下,追求結(jié)果的最大化;笑容,形成良好的組織氣氛。
(e) 團(tuán)隊(duì)傾向性原則:團(tuán)隊(duì)的主管與員工是不可分割的利益共同體,團(tuán)隊(duì)中所有人員都對(duì)部門的KPI和涉及的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。主管要通過績效輔導(dǎo)幫助下屬提高績效,各個(gè)任職者有責(zé)任幫助流程相關(guān)周邊人員提高績效。
(f) 客觀性原則:各級(jí)主管在評(píng)價(jià)下屬時(shí)以績效為主,以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ),各部門要逐步規(guī)范對(duì)員工日常工作計(jì)劃與總結(jié)的管理,以此為考核提供主要依據(jù)。
把握研發(fā)績效管理的目的和原則基礎(chǔ)上,研發(fā)績效管理分為以下四步驟:
2.1 研發(fā)研發(fā)績效計(jì)劃
好的計(jì)劃是成功的一半,研發(fā)績效計(jì)劃作為績效管理過程的起點(diǎn),是績效管理過程至關(guān)重要的一步,是績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。一份合理有效的研發(fā)績效計(jì)劃是指管理者和員工通過透徹的討論達(dá)成的,主要用以確定計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么、做到什么程度、為什么要做、何時(shí)完成、以及其他相關(guān)內(nèi)容。在制定研發(fā)研發(fā)績效計(jì)劃時(shí),一般要注意如下問題:在研發(fā)績效管理中,一般應(yīng)注意以下問題:要充分考慮研發(fā)工作的團(tuán)隊(duì)性,對(duì)難度大的項(xiàng)目不宜過分短期結(jié)果導(dǎo)向,制定計(jì)劃不能一刀切,定量與定性相結(jié)合,機(jī)制與文化管理,結(jié)果與過程結(jié)合,短期與長期結(jié)合。
制訂計(jì)劃時(shí),主管應(yīng)按照以下原則來衡量計(jì)劃目標(biāo)是否有效:
1、目標(biāo)是具體的(Specific),即明確做什么,達(dá)到什么結(jié)果。
2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable),績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表示,如果太抽象而無法衡量,就無法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。
3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable),績效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi),而且是透過部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。
4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant),體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。
5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based),在一定的時(shí)間限制內(nèi)。
以上是衡量目標(biāo)的SMART原則,符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則,績效目標(biāo)不明確,就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo),使考核工作的效果大打折扣。
2.2 研發(fā)績效輔導(dǎo)
績效輔導(dǎo)是連接研發(fā)績效計(jì)劃和績效評(píng)價(jià)與反饋的中間環(huán)節(jié),是績效管理真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)的目的在于將績效評(píng)估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合,激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人行為表現(xiàn)。在進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋時(shí),可以采用以下兩種方式:
(a) 經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋,即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績效計(jì)劃中的關(guān)鍵績效指標(biāo)
(b) 定期召開績效回顧會(huì)議,即用一正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績效計(jì)劃完成情況,期間遇到的問題,以及需要提高的能力
2.3 研發(fā)績效評(píng)價(jià)與反饋
對(duì)于多數(shù)的研發(fā)管理者,有一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)的是:績效評(píng)價(jià)與反饋是績效管理過程中最頭痛的環(huán)節(jié),也是大家最不愿意面對(duì)的環(huán)節(jié)。究其原因,一方面是由于很多企業(yè)研發(fā)研發(fā)績效計(jì)劃和研發(fā)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)沒有做到位,結(jié)果在績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),缺少足夠的依據(jù)來有效完成評(píng)價(jià),另一方面,除非給予員工最高等級(jí)的評(píng)價(jià),否則將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給自尊心強(qiáng)、成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)、邏輯思維能力強(qiáng)的研發(fā)人員,本身就是一件使人望而卻步的事情。
研發(fā)績效評(píng)價(jià)與反饋又在整個(gè)績效管理過程中,非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。俗話說,行九十者半百里,即使前面兩個(gè)環(huán)節(jié)做得很好,但如果缺乏績效評(píng)價(jià)與反饋這個(gè)環(huán)節(jié),則整個(gè)績效管理過程無法形成有效的壓力傳遞,從而導(dǎo)致功虧一簣。所以,雖然績效評(píng)價(jià)與反饋是如此的令人猶豫和痛苦,作為研發(fā)管理者,還必須高度關(guān)注,并盡一切努力將其做好。
2.4 研發(fā)績效結(jié)果運(yùn)用
人力資源管理的對(duì)象是“人”,只有通過對(duì)“人”的績效評(píng)價(jià),企業(yè)在實(shí)施人力資源管理其他各模塊時(shí),才能有據(jù)可依,從這種意義上說,績效結(jié)果運(yùn)用不僅是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié),同時(shí)也為其他人力資源管理各模塊提供了輸入。一般來講,績效結(jié)果會(huì)在兩個(gè)領(lǐng)域得到運(yùn)用。
1. 用于薪酬的分配和調(diào)整。研發(fā)人員一般采取較高的工資、較低的獎(jiǎng)金的薪酬形式。通常,績效結(jié)果不會(huì)直接影響到研發(fā)人員的固定工資,而是會(huì)對(duì)獎(jiǎng)金有所影響。對(duì)于研發(fā)人員來講,個(gè)人的獎(jiǎng)金分配比例取決于個(gè)人績效結(jié)果和部門獎(jiǎng)金包的大小,部門獎(jiǎng)金包又取決于部門的績效結(jié)果和企業(yè)的獎(jiǎng)金總額,而企業(yè)的獎(jiǎng)金總額則取決于企業(yè)的整體績效。這樣,可以使員工不僅關(guān)注個(gè)人績效,更要關(guān)注企業(yè)績效和部門績效。
2. 用于職位、任職資格的調(diào)整。績效結(jié)果應(yīng)該作為職位、任職資格調(diào)整的重要依據(jù),從而間接的對(duì)固定工資也會(huì)產(chǎn)生影響。同一層級(jí),長期績效較好的員工,其職位、任職資格相應(yīng)會(huì)提升的快些,長期績效不佳的員工,其職位、任職資格相應(yīng)會(huì)有所調(diào)整,從而產(chǎn)生流動(dòng)。對(duì)于后者,一般會(huì)采用如下調(diào)整方式:
(a) 在研發(fā)部門內(nèi)流動(dòng):產(chǎn)品線間流動(dòng),或產(chǎn)品線、資源線間流動(dòng)。
(b) 向研發(fā)部門外流動(dòng):研發(fā)與市場(chǎng)、售后服務(wù)之間的流動(dòng)。
這里需要特別注意的是,研發(fā)一般不采用淘汰機(jī)制。這是因?yàn)椋瑢?duì)任何一個(gè)以研發(fā)為主的企業(yè)來講,研發(fā)人員都是不可多得的寶貴財(cái)富,應(yīng)以保護(hù)為主。即使長期績效不佳者,也要盡量用之所長,考慮予以崗位或部門的調(diào)整,事實(shí)上,在很多企業(yè)里,都有過研發(fā)向市場(chǎng)、售后服務(wù)成功轉(zhuǎn)型的例子,因?yàn)檠邪l(fā)人員憑借技術(shù)細(xì)節(jié)的了解,在這些工作中可以更加得心應(yīng)手