隨著市場競爭的日趨激烈，現代企業對研發活動越來越重視。建立研發衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，保障研發組織和流程的有效運作， 已成為研發績效管理工作的重點和難點。由于研發人員的工作與一般的營銷人員、生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發人員的績效評估、考核成為困擾企業的一大難題。管理實踐中，研發績效缺乏衡量標準，薪酬績效機制過于簡單，對員工績效缺乏有效評估，薪酬調整、獎金分配缺乏依據，不利于員工工作改進和能力提升。
如何完善績效管理制度，逐步建立研發衡量標準和員工績效評估和薪酬分配機制，明確考核指標，對研發人員進行全面的考核，激勵研發人員的積極性；保障研發組織和流程的有效運作，牽引形成高績效研發團隊和優秀研發文化成為現代企業研發績效管理的關鍵。
一、 建立科學準確的研發KPI體系
管理實踐中，研發績效缺乏有效衡量標準，難以對研發團隊的績效進行客觀評價，影響研發團隊的整體士氣和積極性。因此，研發KPI的準確與否將會對研發績效產生重大影響。
KPI，英文為“Key Performance Indicator”，即關鍵績效指標，是指可以用來對某一組織、流程、崗位績效進行量化管理的最重要的指標。KPI來自于對企業總體戰略目標的分解，它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。由于KPI這種可以在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向的特點，KPI往往成為績效管理的主要管理和評估對象，在研發績效管理中也不例外。
KPI體系的建立，應遵循如下原則：一、體現企業中短期的發展戰略，以增強核心競爭力為最終目的。二、強調績效的結果，同時關注績效驅動因素。三、強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協作，不遷就部門的可控性和權限。
研發KPI體系建設則有更高的要求，需要將研發的創造性、流程性特點反映出來，示意圖如下：
通過分解公司產品規劃和業務決策，承接公司產品決策評審和資源分配；分析產品開發流程：產品開發概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期管理各階段，根據煙草產品研究、原料、材料、裝潢、化學、工藝等產品資源部門職責，流程管理、項目管理、技術管理、產
品生命周期管理、產品市場管理等業務部門職責建立科學全面的研發KPI體系。
只有明確考核指標，建立全面準確的KPI體系，對研發人員進行全面的考核，才能激勵研發人員的積極性。
二、 研發績效管理
當企業建立起基于戰略和流程的研發KPI體系后，如何將這套體系同企業的有效行動結合起來，則需要績效管理的過程來支撐。績效管理的過程，是一個閉環的管理循環，共包括四個環節：研發績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋、績效結果運用，這四個環節相互作用、協同工作、相互依存，共同發揮著作用，缺少任何一個環節，都不是完整的、有效的績效管理過程。
研發績效管理是管理者和員工雙方就研發目標及如何達到研發目標形成共識，并促成員工成功地達到研發目標的管理方法。
研發績效管理的目的在于貫徹落實經營戰略和產品規劃。績效管理是戰略和規劃落地的工具，通過確定研發組織和職位的關鍵績效因素，以結果責任為導向，建立科學的績效管理體系，使研發部門和個人實際經營管理行為與公司的戰略目標統一。結合公司整體研發目標確定個人努力方向，使戰略得以層層貫徹；同時，研發績效管理幫助員工不斷進步。研發部門建立規范的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，可以為員工改進績效提供指導和幫助，同時激勵員工不斷學習，自我管理，實現職業生涯的輝煌。
研發績效管理的要把握以下原則：
(a) 責任結果導向原則：突出績效，以在正確的期間達成正確績效結果為依據，同時兼顧關鍵行為以及個人態度對工作和團隊的價值貢獻。
(b) 動態與發展原則：績效管理保持動態性和靈活性，績效指標及其目標以及指標的權重將隨著公司和管理對象的成長以及戰略的變化而變化。
(c) “三公”原則：“公正、公開、公平”，績效管理各環節目標公正，過程公開，評價公平。
(d) “三效（笑）”原則：效率，資源耗費的最小化；效果，在滿足效率的前提下，追求結果的最大化；笑容，形成良好的組織氣氛。
(e) 團隊傾向性原則：團隊的主管與員工是不可分割的利益共同體，團隊中所有人員都對部門的KPI和涉及的業務流程負責。主管要通過績效輔導幫助下屬提高績效，各個任職者有責任幫助流程相關周邊人員提高績效。
(f) 客觀性原則：各級主管在評價下屬時以績效為主，以日常管理中的觀察、記錄為基礎，各部門要逐步規范對員工日常工作計劃與總結的管理，以此為考核提供主要依據。
把握研發績效管理的目的和原則基礎上，研發績效管理分為以下四步驟：
2．1 研發研發績效計劃
好的計劃是成功的一半，研發績效計劃作為績效管理過程的起點，是績效管理過程至關重要的一步，是績效管理順利實施的關鍵。一份合理有效的研發績效計劃是指管理者和員工通過透徹的討論達成的，主要用以確定計劃期內員工應該做什么、做到什么程度、為什么要做、何時完成、以及其他相關內容。在制定研發研發績效計劃時，一般要注意如下問題：在研發績效管理中，一般應注意以下問題：要充分考慮研發工作的團隊性，對難度大的項目不宜過分短期結果導向，制定計劃不能一刀切，定量與定性相結合，機制與文化管理，結果與過程結合，短期與長期結合。
制訂計劃時，主管應按照以下原則來衡量計劃目標是否有效：
1、目標是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結果。
2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。
3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。
4、目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現出目標從上到下的傳遞性。
5、目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
2．2 研發績效輔導
績效輔導是連接研發績效計劃和績效評價與反饋的中間環節，是績效管理真正發揮作用的關鍵環節。績效輔導的目的在于將績效評估結果與能力的培養和人力資源的開發有機結合，激勵符合企業發展方向的個人行為表現。在進行績效指導與反饋時，可以采用以下兩種方式：
(a) 經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關鍵績效指標
(b) 定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力
2．3 研發績效評價與反饋
對于多數的研發管理者，有一點達成共識的是：績效評價與反饋是績效管理過程中最頭痛的環節，也是大家最不愿意面對的環節。究其原因，一方面是由于很多企業研發研發績效計劃和研發績效輔導環節沒有做到位，結果在績效評價環節，缺少足夠的依據來有效完成評價，另一方面，除非給予員工最高等級的評價，否則將評價結果反饋給自尊心強、成就動機強、邏輯思維能力強的研發人員，本身就是一件使人望而卻步的事情。
研發績效評價與反饋又在整個績效管理過程中，非常重要的一個環節。俗話說，行九十者半百里，即使前面兩個環節做得很好，但如果缺乏績效評價與反饋這個環節，則整個績效管理過程無法形成有效的壓力傳遞，從而導致功虧一簣。所以，雖然績效評價與反饋是如此的令人猶豫和痛苦，作為研發管理者，還必須高度關注，并盡一切努力將其做好。
2．4 研發績效結果運用
人力資源管理的對象是“人”，只有通過對“人”的績效評價，企業在實施人力資源管理其他各模塊時，才能有據可依，從這種意義上說，績效結果運用不僅是績效管理的最后一個環節，同時也為其他人力資源管理各模塊提供了輸入。一般來講，績效結果會在兩個領域得到運用。
1. 用于薪酬的分配和調整。研發人員一般采取較高的工資、較低的獎金的薪酬形式。通常，績效結果不會直接影響到研發人員的固定工資，而是會對獎金有所影響。對于研發人員來講，個人的獎金分配比例取決于個人績效結果和部門獎金包的大小，部門獎金包又取決于部門的績效結果和企業的獎金總額，而企業的獎金總額則取決于企業的整體績效。這樣，可以使員工不僅關注個人績效，更要關注企業績效和部門績效。
2. 用于職位、任職資格的調整。績效結果應該作為職位、任職資格調整的重要依據，從而間接的對固定工資也會產生影響。同一層級，長期績效較好的員工，其職位、任職資格相應會提升的快些，長期績效不佳的員工，其職位、任職資格相應會有所調整，從而產生流動。對于后者，一般會采用如下調整方式：
(a) 在研發部門內流動：產品線間流動，或產品線、資源線間流動。
(b) 向研發部門外流動：研發與市場、售后服務之間的流動。
這里需要特別注意的是，研發一般不采用淘汰機制。這是因為，對任何一個以研發為主的企業來講，研發人員都是不可多得的寶貴財富，應以保護為主。即使長期績效不佳者，也要盡量用之所長，考慮予以崗位或部門的調整，事實上，在很多企業里，都有過研發向市場、售后服務成功轉型的例子，因為研發人員憑借技術細節的了解，在這些工作中可以更加得心應手