用友軟件公司取消產品事業部余音未絕，中興通訊也于今年初終結了歷經8年的事業部管理體制。

2006年下半年開始，中興通訊悄然進行事業部轉型，對原事業部制進行重大調整，建立以職能為代表的各個體系，如研發、物流、市場、銷售體系等，在完善職能體系的基礎上，引入矩陣式管理模式。

在中興通訊外部網站，原組織結構圖中本部、數據、CDMA、網絡和移動事業部已經消失，取而代之的是市場體系、銷售體系、研發體系、物流體系。手機事業部沒有參與調整，現在的組織結構圖中依然保留手機事業部。

“我們的各個職能體系，實際上就是中小企業的各個職能部門，只不過我們的職能體系人數多，甚至多達上萬人，職能更復雜。以職能體系為基礎，在產品開發和提供通訊綜合解決方案上，我們采用矩陣式管理模式。”中興通訊某位內部人士說。

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一、???? 產品事業部制在中興通訊功成身退

中興通訊事業部源于1998年，到2006年已有8年的歷史，在中興通訊多元化的發展過程中起到了重要作用，中興通訊現任董事長侯為貴曾對此評論說：“我們不怕大企業病，就是因為我們有事業部。”事業部的存在既有大企業的規模，又有成長型企業的靈活。

在中興通訊，原產品事業部有非常大的權力，總部控制財務管理權、人事規劃權、研發戰略規劃權，重大決策由集團公司執行委員會做出，日常運作由事業部自己負責，集團公司對事業部按照虛擬公司進行單獨考核，如事業部可以決策開發什么產品，并“銷售”給營銷事業部，營銷事業部從產品事業部“購買”產品，因此對產品事業部考核就有了諸如“銷售收入”類似的指標。

中興通訊事業部見證了由10多億到2006年400多億的銷售收入發展過程。

“產品事業部體制在國內市場對客戶的快速反應，確實起到非常積極的作用。”侯為貴董事長如此評論中興通訊的事業部對中興通訊的貢獻。由于公司總部對產品事業部的授權，事業部在開發產品、銷售產品、響應市場需求的速度方面，確實是響應速度快，爭得了市場份額。

但是，隨著國內外3G進程加快，國內運營商如中國網通和中國電信將肯定獲得固定和移動網絡融合的業務牌照，這就要求電信設備供應商能夠提供全面的解決方案。國外通信市場更是如此，擁有固定網絡和移動網絡業務的運營商和企業越來越多，這些變化要求設備提供商不僅僅是提供單個產品，而是面向運營商提供融合業務的整體解決方案。

按照產品事業部管理方式，任何一個產品事業部沒有能力提供整體解決方案，而由于事業部單獨考核，事業部之間溝通壁壘較厚，影響了向客戶提供整體解決方案的反應速度，甚至出現了移動事業部不愿意選擇數據事業部的產品組網，而是優先選擇思科的產品組網事件發生。

在中興通訊，從2004年開始實行產品經營團隊，建立了跨事業部的團隊進行產品開發，以期解決跨事業部之間的合作問題，但由于事業部下面沒有直屬的營銷部門、供應鏈部門，實施效果不盡人意。同年，在技術中心設立大項目總監負責面向客戶提供綜合解決方案，大項目總監針對國內外客戶業務需求，建立跨事業部的大項目團隊，也曾試圖解決跨事業部協同問題，但由于事業部單獨考核，也影響了大項目團隊的運作。

侯董事長在事業部轉型動員會上說：“現在我們的客戶特別是國際客戶有了很大的變化，公司現在的產品事業部組織形式已經不適應客戶的需求。”

因此，有必要進行改制，打破原產品事業部制，完善各種職能體系建設，在職能體系基礎上建立矩陣管理模式，在縱向上加強職能體系建設，在橫向上按照矩陣管理模式，組建跨體系的業務團隊進行聯合作戰，提高產品開發、綜合業務解決方案的速度 。

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二、????????? 建立產品線，進行矩陣式管理

為建立產品線管理機制，進行矩陣式管理，正如上面所述，首先中興通訊對組織結構進行了調整，建立和完善了職能體系的職責。

調整以后的中興通訊，建立以職能體系為特征的組織結構，調整后的中興通訊一級部門組織結構見圖一，對各職能體系的職責進行明確定義。

調整后的市場體系是產品總經理所在的體系，其核心職能是負責公司的整體市場規劃、產品規劃、面向客戶制訂綜合性解決方案；負責產品經營、資源分配等。

調整后的銷售體系,其核心職能是負責發展客戶關系，獲取訂單；負責公司工程和服務工作的整體規劃，把過去分散在各營銷事業部、產品事業部的工程服務資源進行統一調配。

新的研發體系是由過去產品事業部的研究所調整后組成的，包括移動產品、數據產品、CDMA產品、網絡產品等研究所，其職能是根據市場體系提出的產品開發需求或解決方案，負責產品實現；進行技術預研，不斷積累成熟技術。

公司新成立的物流體系，負責公司采購計劃的決策。和原來的物流平臺（康訊公司）職能相比，物流體系發生了很大的變化，物流體系直接負責采購、生產、發貨，負責公司硬件平臺的建設。

圖一：中興通訊職能體系組織結構圖

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中興通訊新成立的研發體系，按照產品分成幾個研究所，如移動產品、數據產品、CDMA產品等研究所，正如華為技術公司在中央研究院中分成產品線一樣，在研發體系內進行專業分工從事研究和產品開發工作。

對事業部進行大刀闊斧地調整，中興通訊并不是先例。2002年，用友軟件公司隨著NC的問世，圍繞NC、U8、CRM等核心產品，建立了相應的事業部，組建了四個大區。事業部可以獨立地發展業務，自行負責產品研發和市場開拓，并實行獨立考核。 2003年，用友宣布對實施兩年的事業部制進行重大調整，把事業部中的研發人員進行調整，變成了產品研發部門。在有關報道中說：“事業部的模式弊病逐步暴露出來，不適應資源共享。如兩個產品中都包括財務模塊，卻是兩套人馬都在做研發----NC和U8之間的研發由于割裂，對產品整合沒有任何好處。”

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三、????????? 中興通訊矩陣式管理模式實踐

同在一個城市的中興通訊競爭對手華為技術早在1999年開始引進IPD產品開發管理模式，同時引進了矩陣式管理模式。

與華為技術的矩陣式管理相似，中興通訊職能組織體系調整到位后，將采取矩陣管理模式，中興通訊的矩陣管理將會使2004年就已經開始實施的“產品經營團隊”和“大項目總監”機制充分發揮出來。

矩陣式管理是協調各職能體系的資源，打破職能體系之間的壁壘，組建跨體系的項目團隊，在項目經理的統一管理下解決客戶面臨的問題，在大中型高新技術企業中越來越成為一種首選的管理模式。矩陣式管理把縱向的職能和橫向的業務緊密結合在一起，快速對客戶的需求進行反應。

未來的中興通訊由市場體系出任產品總經理，產品總經理根據市場需求，啟動解決方案團隊或者產品開發項目團隊，團隊成員將從各個體系中抽調核心代表，如研發體系、物流體系、銷售體系、市場體系等，組成團隊的核心組成員，這些核心成員代表各個體系參與到項目團隊，根據項目經理的指派代表本體系開展工作，由項目經理和職能體系經理對核心代表共同考核。在3G時代，中興通訊的矩陣管理模式將會大顯身手。

“此次組織機構調就是要建立矩陣式管理，建立跨體系的團隊，在產品總經理的領導下，提高對客戶的反應速度，增強市場競爭力。”中興通訊某位高管人士如此評價中興通訊此次管理轉型。