如何縮短TTM（Time?To?Marketing，產品上市周期）是企業關注的核心問題，也是牽引和考核產品開發項目組的主要指標之一。然而，我們經?？吹降那闆r是：產品開發項目TTM達成了（很多企業稱之為結項），但是后面的問題一大堆；六七個月完成了產品開發項目（認為TTM就是六七個月），之后要將近一年才實現規模銷售；開發項目組成員只是關注產品能夠盡快轉產，認為實現轉產就大功告成了，至于上市后的產品推廣、銷售、制造、服務、維護等工作開展得怎么樣就“事不關己高高掛起”。

關鍵問題恰恰就出現在對TTM的定義和理解上。很多企業通常把項目立項到產品轉產定義為TTM，其實這是有問題的，也是很危險的。從產品開發的目的來看，產品開發不是為了轉產，而是為了實現業務成功，所以對項目周期的衡量應該以業務成功為導向的，顯然轉產并不能作為業務成功的標志。從產品開發團隊的責任來看，轉產只代表了產品已經通過了驗證，可以投入批量生產了，不僅產品本身存在缺陷和穩定性的風險，而且后續的市場推廣、銷售、制造、服務支持等工作還需要技術人員協助解決，所以轉產并不意味著項目組工作的完成。

那么，TTM的衡量應該從立項到什么節點？按照IPD開發流程（如下圖），項目從概念、計劃、開發、驗證到發布階段，到達GA（General?Available，通用可獲得性），意味著產品已經實現規模上市或規?；N售了，項目團隊的工作全部結束并解散，接下來就進入生命周期管理了。TTM的衡量正是從立項（IPD模式中即Charter審批下發）到GA這個里程碑，而GA也標志著產品已經取得了階段性的業務成功，端到端（E2E）的IPD產品開發流程指的也是從Charter到GA的開發過程。

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以GA而不是轉產作為TTM衡量的節點，將給開發團隊帶來觀念、責任和工作方式的改變。開發人員習慣于認為測試OK、試產OK、文檔OK開發工作就完成了，GA意味著銷售OK、生產OK、服務OK開發項目才宣告結束，有利于引導研發人員形成以業務為導向的開發意識，落實以業務成功為目標的開發責任，而不僅是關注產品的技術實現。通過TTM目標的控制，可以引導開發團隊關注跨部門人員的參與及配合，采用并行的開發模式，不僅是硬件、軟件、結構、測試等技術領域工作的并行，還包括與市場銷售、制造、服務、采購、財務等相關職能領域工作的并行，以達到甚至縮短TTM的目標。

漢捷咨詢致力與幫助企業大幅度提高產品績效，其中就包括幫助企業大幅度縮短TTM，而不僅是從立項到轉產的周期。根據漢捷咨詢的實踐，除了團隊本身的因素外，以下舉措均可以明顯的縮短TTM。

平臺化開發

通過產品平臺的構造，技術開發與產品開發相分離，提前識別并解決關鍵技術問題，形成更多的共用技術模塊（CBB，Common?Building?Block），提高產品開發模塊的重用率，無疑可以大大加快開發周期。

需求管理

做好目標細分市場的選擇和產品定位，開發針對目標客戶需求而不是大而全的產品，或者分不同版本分階段地滿足客戶不斷發展的需求，保障產品能夠快速推向市場并盡快形成銷售規模。

跨部門團隊協同

建立真正的跨部門開發團隊，而且團隊核心成員離開各自的部門辦公室，聚到一起來協同工作，將大大提高溝通、協調和決策的效率，明顯加快開發進程。

并行開發

各領域的工作盡量并行而不是串行，尤其是市場銷售、制造、服務等領域的工作盡早介入，避免后期出現返工或者相關工作策略及計劃很不充分

流程管理

很多研發人員常常認為流程會制約效率，其實，有效的流程管理不僅可以保證質量，而且通過對工作的指導和提高溝通協調的有效性將提高產品開發效率。

項目管理

有效實施項目管理的方法和工具，做好進度計劃、加強監控和風險管理，是實現進度目標的必要手段。

對于大多數中國企業來說，以上每個方面都應該具有縮短TTM?20%左右的改進潛力?？梢约僭O一下，如果一家企業采取三個方面的舉措，每方面促成TTM縮短20%，那么整體上就可以縮短TTM?50%；如果同時采取六個方面，每方面促成TTM縮短10%，那么整體上也可以縮短TTM?50%。所以，通過持續努力，企業完全有可能實現縮短TTM?50%左右的目標，但是首先需要采用正確的TTM衡量方式。?