?——讀《讓聽得見炮聲的人來做決策》有感

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漢捷咨詢的很多客戶，包括咨詢客戶和培訓客戶，今年春節后見面，不約而同提到華為任正非近期的一篇內部講話“讓聽得見炮聲的人來決策”。最近幾年，很多企業習慣將華為做為管理標桿來學習，但大家如此密集地對華為總裁的同一篇講話如此關注還是不同尋常。記得在七八年前，任正非的內部講話《北國之春》也曾經在業界引起反響，那是因為在企業和行業高速發展中，華為準確地預測了互聯網冬天的到來。

這次，這篇普通的內部講話，為什么如此“流行”呢？帶著這樣的疑問，做為咨詢顧問，對這篇文章進行了詳細研讀。

這個講話本身是針對華為公司營銷和服務體系前后臺關系，以及組織結構變革原則和方向來展開的。這篇文章中的前線是指直接和客戶打交道的部門和員工，后臺是指公司總部機關的部門和員工，文章的核心觀點是：

前線要形成客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”（ 不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作戰單元。通過“鐵三角”作厚客戶界面；

公司總部（或稱后臺）不能以總部自居頤指氣使，而是要形成一個強有力的支撐平臺，為“鐵三角”提供強有力的支持和服務。公司組織結構變革的目的，就是要滿足前線的需要；

決策權向前線的“鐵三角”工作小組（前臺）轉移，讓這些在前線聽得見炮聲的一線員工根據授權來決策；

對后臺的考核要根據對前臺的支持和目標進行，績效改進和提高是績效考核的重點。

為了對“鐵三角”有更深入的理解，可參考《華為人報》2009年第5期刊登的一篇文章《“鐵三角”是如何煉成的》。這篇文章詳細介紹了“鐵三角”的來歷。

從這兩篇文章可以看出，在華為公司的營銷和服務管理體系中，特別強調在客戶界面上的團隊作戰和跨部門協作。其實，不僅僅在營銷和服務體系，在研發體系中，這樣的思想也通過IPD體系的建立得到徹底的貫徹。

因為IPD體系在華為的巨大成功，很多國內企業在探索研發管理模式的過程中，也相繼引入IPD管理體系，其中一些企業是在管理咨詢公司的幫助下建設研發管理體系。在過去的幾年中，做為這個行業的領軍咨詢企業，漢捷研發管理咨詢公司也幫助上百家企業進行研發管理體系的變革，其中大多數采用了IPD研發管理模式。新模式的建立涉及到流程和組織的變革，其中，組織變革往往是成功的關鍵因素。很多企業因為沒有徹底認識到職能部門和PDT之間的互動關系，使得實施的效果大打折扣。

在IPD體系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部門團隊就是面向客戶需求的鐵三角，這些團隊代表了客戶，是前臺（前線）；職能部門為PDT等跨部門團隊提供支持和服務，是后臺。本文正是基于這樣的理解、認識和類比，結合自己在華為的實際工作經歷和最近幾年在漢捷研發管理咨詢公司的咨詢實踐，談談感想。

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一. 決策權向最接近客戶的團隊轉移

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? ? “基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。”

? ? “我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”

對于小團隊作戰，任正非還舉軍隊的例子來加以說明。美軍在阿富汗戰爭中的前線部隊，前線的連長可以直接指揮炮兵，而無須請示炮兵師部。而在之前，前線需要先請示炮兵的師部，由師部指揮炮兵開炮。無疑，新的制度加快了前線的反應速度。

在IPD研發體系，對于產品開發中的決策，決策團隊IPMT用項目任務書和項目合同的方式給予PDT經理充分的授權，PDT可以在授權范圍內運作，各個職能部門給予充分的資源保證。也就是說， PDT團隊在PDT經理的帶領下，在授權范圍內做出產品開發決策，而不是在傳統上，有各個資源部門的負責人做決策。包括在幾個業務決策評審點，雖然名義上是IPMT在做決策，但是具體的產品開發、業務計劃的形成、直到有傾向性決策意見的形成都是PDT團隊自行完成。也就是PDT來打仗，職能部門提供支持。最終，有各個職能部門最高領導組成的決策小組IPMT來決策，支撐和決策形成一個閉環。在IPD體系中，職能部門的首要任務同樣也是支撐前線作戰，也就是為產品線和PDT服務。

在IPD的實施過程中，很多企業職能部門領導并沒有真正領會其中的分工和合作。

總體上，職能部門的工作可以分為兩個大類，即所謂自己部門的“本職工作”和協助其他部門和團隊完成的“協助性”工作。在傳統的以縱向為主線的組織架構下，前者往往受到職能部門負責人的重視，而后者被忽視，使跨部門團隊運作困難。

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二. 后臺存在的意義在于為前線提供支持和服務

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? ? “公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。”

? ? “我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。”

和文中提到的情形類似，在產品開發沒有進行團隊運作（形成跨部門的PDT）前，各職能部門的領導似乎都可以代表公司，站在自己職能的角度對產品的某一個方面做出決策，改變產品開發的方向，最終導致各個職能部門串行的為產品開發過程服務，從而無法快速準確把握客戶需求。在引入結構化流程、跨部門團隊、PDT經理負責制后，很多職能部門領導感覺到自己的權力被削弱了，不能再對項目直接做出決策，而是通過派出資源到項目組，完成本職能的相關工作來對項目做出貢獻。

研發的組織方式發生變革后，一些職能部門負責人變得不適應，甚至不知道應當做什么，或者對新的以提供資源、培養人才、建立本功能領域流程規范為主的工作感到不適應，感覺和以前相比沒有成就感。對于這樣的部門負責人，做為顧問的意見是如果要繼續留在職能部門領導的崗位，一定要主動改變自己來適應新崗位，如果無法適應，可以往專家和項目經理方向發展。

后方職能部門之所以存在，從研發的角度來將，就是要支持PDT等跨部門團隊，這些團隊就是“前線”。職能部門要通過提供合格的資源確保PDT團隊所開發的新產品成功上市，達成PDT和IPMT共同確定的項目目標。如果不能達成這樣的目的，要從公司整體利益的角度來檢視職能部門存在的問題，甚至是這個部門存在的必要性。

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三. 組織結構的設置要以是否滿足前線需要為原則

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? ? “我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。”

對應到研發領域，一切研發職能組織的設置和運作，要以是否滿足PDT等跨部門開發團隊的需要為準繩。這些團隊不需要的，就是多余的。縱向職能組織的運作要以這些跨部門組織的需要為原則，相互之間要主動加強溝通協作，不能讓PDT團隊花費大量時間精力來協調后臺的行為。

這個原則還可以用來對現有組織結構進行梳理，轉變職能部門的觀念，變直接為項目負責為通過為項目組提供合格資源來對項目負責，表面上，是從直接責任轉變為間接責任，但是職能部門要對所有和本職能相關的項目成功負責。

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四. 構建強大的PDT等跨部門團隊等同于“努力做厚客戶界面”

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? ? “努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。 ”

在營銷和服務領域的“鐵三角”，對應到研發體系，就是IPD體系中的PDT等跨部門團隊。公司/產品線的開發活動是否能夠取得成功，是否能夠快速準確滿足客戶需求，產品開發周期是否能縮短，關鍵要看這些跨部門團隊的能力。從這個層面上講，“作厚客戶界面”就是要強化PDT等團隊對市場需求和客戶需求的全面理解，通過團隊運作，將外部需求分解為內部需求，并通過產品和解決方案滿足這些需求。

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五. 后臺必須主動溝通協調滿足前臺的需求

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? ? “前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題……，我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。”

這把鑰匙就是“鐵三角”運作模式。

歸根結底，企業運作的最終目的就是要通過滿足客戶需求來創造價值。誰最了解客戶需求？在營銷和服務體系，是“鐵三角”團隊。在實行IPD管理體系的公司，是PMT（組合管理團隊）、RMT（需求管理團隊）、RAT（需求分析團隊）以及PDT（產品開發團隊）等，這些團隊根據公司流程，以項目組方式跨部門運作，直接面對外部市場和客戶，對客戶需求最為了解，包括客戶短期和長期的需求，各種需求的優先級關系等。這些團隊的成員來自公司不同職能部門。

良好的團隊運作，需要各職能部門密切配合來共同滿足客戶需求，這種配合是以前線（對研發體系就是上面提到的各個團隊）提供的需求為導向的。面對要解決的問題，需要后臺各職能部門主動協調溝通解決問題支撐前臺，而不是等前臺來協調和督促。

在PDT團隊運行之初，很多企業往往會有這樣的情況，職能部門認為PDT團隊的工作是額外多出來的工作，職能部門領導在工作安排的時候，優先考慮部門的“本職工作”，然后才是PDT團隊的跨部門工作。如果公司高層領導在這個變革的關鍵時刻沒有明確導向，甚至持同樣的態度，PDT的運作就會舉步維艱。高層思想的轉變是核心問題，建議在IPD體系運作之初，全公司將對PDT的支持做為第一要務，從職能分配的角度將職能部門對PDT的支持做為各個部門優先級最高的工作，凌駕于以前植根于很多管理者心目中的職能本職工作。

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六. 前后臺的關系要變“推”為“拉”或“推拉結合”

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“用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。”

任正非在講話中提到的這個問題在很多企業同樣存在，尤其是前線人員積極性沒有被充分調動的時候。前線要靠后臺的推動才積極工作，甚至很多情況下是“推一下動一下”，如果后臺不推，工作就停下來。在“推”為主的工作模式下，正如文中所說，無用的流程、不出工的崗位，是看不清楚的。后臺往往會認為都在出力，都很忙，但實際上效果并不好。究其原因，后臺往往是以專業職能進行部門劃分，離一線較遠，對真實情況了解不夠和認識不足。沒有前線的拉力，后臺的推力方向很難一致也導致“推”的模式效率低下。在“推”的模式下，后臺管理人員既要力求掌握前線的情況，還要進行綜合分析，在此基礎上指揮作戰。失誤可能往往會比較多。

在“拉”或“推”和“拉”結合的模式下，前臺和后臺是互動的，這種互動是出于雙方的主動。在前臺主動“拉”的情況下，哪個后臺沒有使勁，沒有受力，很容易看出來，尤其是從PDT這個角度來看。這些部門和崗位在組織結構調整中要重點清理。按照任正非的的說法就是“拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。”

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七. 績效考核的重點在于目標和改進

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? ? “我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。”

? ? ?“各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。”

對于績效考核指標，文中強調的是“人均效益提升改進平均線”，不是單純從絕對值來進行考核。不斷改進和提高，是績效管理的最終目的。對公司而言，不同的區域有不同的客戶關系基礎，不同的區域經濟發展水平不同，競爭格局不同；不同的產品/產品線成熟度也不相同。對個人而言，不同的人有不同的能力。所以，績效考核指標的設定，要針對相對值，而不是絕對值，重點在于改進和提高。

對于研發體系，無論對于職能部門還是PDT等跨部門團隊，績效考核的重點還是要針對具體的項目和工作任務，要看公司/產品線給你的目標是什么，要根據目標來考核。

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參考：

? ? 1. ?任正非，2009年1月華為內部講話《讓聽得見炮聲的人來做決策》，來源為中國企業家雜志2009年3月；

? ? 2. ?木艮，2009年5月《“鐵三角”是如何煉成的》，來源為華為網站。