在中國企業中，依靠技術發展壯大的很少，而華為又是這些企業中的標桿。從在技術上一窮二白，到現在華為在固網、光網絡、移動通信、數據通信、業務與軟件、通信終端等領域形成了自主的核心產品及技術體系，華為用了二十年時間。業界人士經常說：“在華為的身上，我們找到了中國發展高科技產業和核心技術的信心。”

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核心技術領先戰略

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　　“華為技術”，華為公司從1988年創業之初就以此為名，從此華為就與技術結下了不解之緣。

　　華為從代理香港鴻年公司的小交換機起家，當時挺賺錢，但華為決不滿足于成為一個貿易商，而是要發展自己的產品和技術，于是，華為摸索著開始開發自己的小交換機。通過一番努力，華為自己的小交換機終于問世了，盡管在產品及技術上還比較粗糙且不成熟，但憑著華為積累的市場關系還是贏得了一片市場。

　　在1993年初深圳市有關部門組織企業家到美國考察。企業家們西裝革履，提著精致的皮包，派頭十足，唯獨華為總經理任正非不修邊幅，拎了一個塑料帶，顯得很不合群。在飛機上，鄰座一位企業家忍不住問任正非是做哪行的，沒想到一問之下，任正非開始滔滔不絕地談起了華為將如何開發最好的交換機，技術上將如何領先，華為一定要把國內最優秀的通信人才請到華為…..。當時的華為，剛剛經歷了JK1000空分局用交換機由于產品技術方向判斷失誤的慘痛損失，正投入公司所有剩余資金和銀行貸款，背水一戰，全力進行C&C08數字程控交換機的研發。

　　即使在最艱難的時候，華為也沒有放棄在產品技術上的夢想。

　　自1993年起，華為就明確提出每年撥出不低于銷售收入10%的資金投入研發。實際上，大部分的年份，研發經費的投入超過了銷售收入的10%。

　　1996年的一天，華為高層在一家著名咨詢機構的協助下舉行戰略研討會。當咨詢公司的合伙人問到什么是華為戰略的核心重點時，大家幾乎異口同聲地提到了核心技術領先，而總裁任正非則進一步闡述了華為的領先之道：“華為與跨國通信企業相比還是一個小公司，我們只能通過持續的、大規模科研投入和集中精力突破一點的方法，使我們與世界著名公司相比，部分產品達到先進水平，局部還領先，從而獲得市場的支持。”這就是華為著名的“壓強原則”。

　　“十年磨一劍”，96年的華為還基本談不上核心技術領先，但經過十二年的努力和“壓強原則”的反復運用，今天的華為在國際通信設備的核心技術領域已經占有一席之地，核心技術領先的曙光已經來臨。

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打造技術創新平臺

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　　通信設備的技術主要體現在硬件和軟件上，而硬件和軟件的核心技術又分別體現在芯片和核心軟件（如基本算法、協議、信令等）上。1993年華為成立了基礎研究部，專門負責研發華為通信設備所需要的專用集成電路（ASIC）。大量ASIC芯片的推出，不僅構筑了華為在硬件方面的核心技術基礎，而且大大降低了成本。后來，華為又成立了中央硬件部和中央軟件部，負責跨產品線的共性核心技術及模塊的研發，如網絡處理器的應用模塊、網管的基礎架構等。

　　在華為各產品線（產品部門）內部，技術開發與產品開發是相互分離的，有專門的技術平臺開發部門和技術開發流程，負責研發出貨架技術及技術平臺，為產品開發提高技術支撐。通過這種方式，技術研發工作得到了有力的保障，產品技術水平迅速提升。

　　1998年下半年，華為成立了預研部，開始系統性的對前瞻性的產品及技術進行研發。相對于中央硬件部、中研軟件部和產品線技術平臺部門，預研部負責更新、更難的核心技術及前瞻性產品的研發，如背板總線的速率提升、IP電信網等。預研部還負責通信相關領域標準和協議方面的研究，為華為在國際標準制定方面贏得主動。華為規定，預研經費將占研發總經費的10%，相應地，人員也占到研發總人數的10%，但預研人員的水平一般要求更高。

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技術發展以商業為導向

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　　對很多技術型企業來說，技術導向和市場導向是一對不好協調的矛盾。華為認為，最終要統一到市場導向上來。華為總裁任正非曾經說，“如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了，成為梵高的‘向日葵’。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以商業為導向。技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。”

　　華為也曾經考慮過基礎研究，進行了一些探索，但由于生存壓力和過于實用主義，加之國際廠商在基礎性核心技術方面已經領先很多，近年來，華為對基礎性核心技術研發的關注度實際上在下降。華為自己也承認：“經過十八年的艱苦奮斗，至今為止，華為沒有一項原創性的產品發明。”

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艱苦奮斗的精神

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　　在華為，最受推崇的產品當屬都江堰水利工程，最受推崇研發精神是我國搞“兩彈一星”時充分體現出來的艱苦奮斗精神。

　　華為早期主要依靠青年學生搞科研，在沒有資源、沒有條件的情況下，其困難度可想而知。1992年華為開發C&C08 2000門數字程控交換機的時候，任正非開玩笑地稱項目組為“半桶水”，因為除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。但華為硬是憑著自強不息和艱苦奮斗的精神，虛心向別人學習，一點一點積累，攻克了一座又一座通信產品及技術的高峰。披星戴月是研發部門的真實寫照，“不怕苦，不怕累”是研發人員的一貫作風，干累了，把墊子拿出來，躺在上面稍做休息后，爬起來再接著干，有些項目組還提出了“干到晚上10點不叫加班”的口號。

　　華為走到今天，在很多人眼里看來已經很大了、成功了，在產品及技術方面已經積累起雄厚的基礎，創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可以按部就班了，外界對華為的“墊子文化”也頗多誤解。面對這種現象，在2006年發表了《天道酬勤》一文，總裁任正非告誡華為員工：“繁榮的背后，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。”任正非進一步分析了國際形勢：“最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，一下子使已經縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……”

　　任正非指出：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。”

　　毫無疑問，艱苦奮斗也是華為核心技術體系得以不斷發展并取得領先的根本！

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開放合作、獨立自主地發展核心技術

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　　華為基本法》明確指出：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，開放合作、獨立自主地發展領先的核心技術體系。在核心技術方面，國內企業必須承認自己是追趕者，必須承認西方企業通過幾十年甚至上百年的積累，在科學技術方面已經遠遠領先于我們。華為也不例外，所以實事求是的做法就是抱著開放合作的態度，虛心向別人學習，不是從零開始，與國內外合作伙伴開展合作研發，很多的時候是站在巨人的肩膀上，通過引進、消化、吸收的方法，然后進行再創新和集成創新，發展自主的專利技術體系。

　　華為很重視與國內的大學和科研機構開展合作研究，通過建立聯合實驗室，有時是通過購買技術的方式，華為獲得了不少創新的產品技術。華為的窄帶CDMA技術、SDH光網絡技術、智能網技術等都得益于與清華大學、北京大學、中國科技大學、北京郵電大學、電子科技大學等高校的合作。

　　隨著規模的擴大，華為不斷加大與跨國巨頭的研發合作力度，先后與英特爾、德州儀器、西門子、摩托羅拉、北電網絡、3COM等著名企業建立聯合研究機構或組建合資企業。同時，非常注重在國際市場上購買自己所需要的核心技術專利。華為有一款全球領先而且份額占據第一的產品，在功能、性能上超越競爭對手的一個關鍵技術，就是通過購買某外國公司的技術而獲得的。華為尋找并選擇了一家超長光傳送技術和產品解決方案研究上非常領先的廠家，該公司累計投入已經超過$70M，其技術主要應用在骨干長途光傳送系統中，網絡地位非常重要，經分析認為其產品和技術具有很高的市場價值，最后決定購買該技術。經過技術轉移和二次開發，以及必要的法律手續，在短短的9個月時間內完成了集成開發，成功推出應用了新關鍵技術的產品，實現了大容量、長距離（4600公里）無電中繼的光傳輸。2003年推出該解決方案以來，在相關市場上得到快速發展，從最初的全球名不見經傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經快速成長為全球在長途傳輸市場第一的廠家，并保持穩固的地位。

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點評：處于產品技術要求高和技術快速更新換代的通信產業，是華為致力于發展核心技術體系的重要驅動因素，但并非根本的原因。深刻認識到核心技術是企業長遠發展的基礎，真正把核心技術作為企業戰略的核心，并持續高強度投入巨額資金于研發，抱著自強不息的信念，長期的艱苦奮斗，是華為在核心技術體系上取得突破的根本原因。可以說，是長遠眼光和艱苦卓絕造就了華為。

　　在中國企業中，說重視研發的多，愿意投入的少，尤其在核心技術研發上舍得投入的少之有少，所以華為成為中國企業中的鳳毛麟角，就不足為奇了。