幾年來，我接觸過很多的中國企業，為他們提供研發管理的咨詢和培訓服務。這些企業借助中國改革開放的東風，在各自的領域內取得了很多的成就。其中不乏著名企業，如海信集團、一汽集團、廣東美的電器、清華同方威視、西門子汽車電子、東軟集團、東軟飛利浦、比亞迪、山特電子、德國西諾德、步步高等在國內外市場上已經取得很大成績并聲名遠播的企業。同時也有在某一特定細分領域排名前列并快速成長的企業，如手機企業宇龍通信、志遠信達和西可通信、衛浴企業廈門建霖和海鷗衛浴、百慕航材、百富科技（金融POS）、萬迅自控（自動化控制）、愛邦電氣（電力測量儀器）、彩訊科技（軟件、移動增值）、普析通用（電子分析儀器）、杭州虹軟（數碼多媒體軟件）、天源迪科（移動業務軟件）、歐普照明（燈具）、華大智寶（IC、軟件）等等。除此之外，筆者還和很多的企業就“如何在企業內部建設高效的研發管理體系”進行過深入的溝通和詳細的探討。這些企業絕大部分已經在市場上找到了自己的定位：明白自己能向市場提供什么，自己能從市場獲得什么？但是隨著企業的發展，很多的企業也在對自身現有的管理模式特別是研發管理模式進行著深刻的反思：在市場迅速變化的今天應該如何提升或保持自己的市場競爭力呢？為了持續提升和保持自身競爭力，應該如何提升自身的研發管理能力呢？
我認為要提升企業的研發管理能力，首先應該弄清楚企業所處的生命周期階段。因為不同的生命周期階段，企業內部所擁有的研發基礎不同，同時外部環境對企業的要求也不同。
經典的企業發展理論告訴我們，一個企業的生命周期包括四個階段：創業期、成長期、成熟期、衰退期。而作為一個永續經營的企業在經歷衰退期后必然會經過一次蛻變而進入下一個生命周期循環，其采用的最可能方式就是業務轉型。
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一般而言，創業階段的企業首要考慮的問題是如何將產品推向市場獲得現金回報，企業的焦點幾乎都集中于是市場與客戶。而內部研發通常情況是無序的，無論用何種方式只要能將產品“搞定”即可，無人關注組織層面的積累。產品的成功基本依賴于懂技術的創始人、合作者或者技術骨干，這種模式卻不可復制。
成熟階段的企業，由于多年的發展，在技術、人員、資金等各方面都有所積累，并且在企業內部也有意或無意地形成了一套相對穩定的研發模式。如我曾經合作過的那些知名企業。
衰退期企業，企業首要考慮的是如何盡早轉型以擺脫日漸不妙的頹勢。業務模式的重定位成為當務之際，這時的研發因為業務模式的不清楚而暫時失去方向。
那么成長階段的企業在研發管理方面有何特點呢？成長型企業面臨著怎樣的煩惱呢？我接觸的那些快速發展的企業為此提供了很好的分析依據和案例。當然，作為某領域的領先企業，他們的成功經驗同樣值得借鑒。
這些企業由于成立的時間不長，多則不過十年，少則兩三年；有些一開始就立志做自己的品牌，而有的在經過幾年的OEM后，也開始向ODM或者OBM轉型。不管是哪種情況，這些企業在研發管理方面普遍表現出如下特征：
·???????? 企業管理高層對于市場方向的把握比較準確；
·???????? 企業業務方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產品領域，并提供更多的服務形式；
·???????? 公司銷售規模、人員規模特別是研發人數、組織規模等隨業務擴張而急速擴張；
·???????? 企業市場能力/銷售能力普遍較強，但內部研發往往跟不上業務速度，導致研發項目延期較多；
·???????? 某些非技術背景的高層領導認為研發往往處于“失控”狀態，因其不知如何參與研發工作；
·???????? 由于公司業務規模/研發員工數量的膨脹，組織機構的建設跟不上速度，特別表現為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創業初期；
·???????? 新產品開發成功的幾乎是不可預知的，很大程度上依賴于研發團隊中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規模增長速度跟不上越來越多的新開發任務數量增長。
·???????? 從外部引入了一些有經驗的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經驗做事，很多問題都源于產品開發成員之間的不規范合作導致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發與市場/業務、生產、采購等）；
·???????? 公司成立已有一段時間，但無法在組織層面積累有效的經驗；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經驗教訓；
·???????? 公司規模的擴大，管理層級更深，導致員工積極性主動性因組織原因而弱化。
·???????? ......
依據人/組織、過程、技術與工具的系統分析框架，成長型企業在業務方向定位明確、銷售能力較強（非市場能力）、組織規模擴張較快的情況下，面臨著這樣一些主要問題：
·???????? 產品開發流程不規范，缺乏不一致，導致錯誤持續發生；
·???????? 高、中、基層參與研發缺乏規范、明確的做法；
·???????? 組織機構建設不適應快速發展的業務要求；
·???????? 長期的專業分工導致部門墻嚴重。研發與生產、采購、市場等領域，研發內部的硬件、軟件、結/機構、測試、工藝、可靠性等部門之間都存在著低效的協作；
·???????? 產品開發依賴業務骨干，但培養速度跟不上；
·???????? 新員工較多，且成長緩慢，無法支撐越來越多的新任務；
·???????? 研發的經驗教訓無法有效積累并在組織層面得到應用；
·???????? 基于經驗主義的研發人員績效評價無法強化績效管理的牽引作用。
·???????? ......
當然，除這些“煩惱”外，很多國內的研發型企業還缺乏正確的系統的研發理念、缺乏前瞻性的技術與產品規劃、缺乏系統地建設公用構建模塊和產品平臺以及職業化的研發團隊。成長型企業作為中國企業中數量最大的一個群體，毫無例外地也存在這些問題。但我們站在改進投入產出比的角度來看，這些問題對于成長型企業來說并不是緊迫程度最高的。
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不管如何，從創業期發展而來的成長型企業，在面臨新的發展機遇和內外環境時，有必要重新審視與反思在創業期“以銷售產品獲得現金回報”的聚焦點，將企業的發展短板——研發能力——予以建立并加以應用。為此，筆者所在公司漢捷咨詢基于八年的研發管理咨詢與實施經驗，提出了“以組織成長促進業務成長”的研發管理基礎平臺的建設方案，幫助企業提高產品開發成功的概率，讓企業的產品成功變得可復制。