筆IPD，這個聽起來有點洋呼的名稱，在一個國有煙草企業要推行，行得通嗎？

　　當時提出這個問題的不僅是新煙集團的產品經理，甚至一些部門經理也只是抱著觀望的態度被動地加入了IPD咨詢項目組。

　　在今年2月份召開的新煙集團IPD咨詢項目總結會上，記者采訪到一位項目組的核心成員時，他說：“要不是公司發文任命，要不是領導動員，當時我才不會加入到這個團隊中來，現在回過頭來看，當時是多么幼稚的想法。”

　　2006年初，IPD就是在這樣的背景下在新煙集團啟動了，新煙集團副總經理李世勇任項目經理，顧問公司方面，漢捷咨詢資深顧問郭富才任項目經理，經過一年來調研診斷、體系設計和方案實施階段，現在IPD在新煙集團已生根發芽。

　　在去年3月份，經過集團公司趙志正總經理的批準，20多個業務骨干組成IPD管理優化核心組，加上外圍組人員多達30人，在項目經理李世勇的帶領下開始IPD設計工作。在啟動會上，趙志正總經理做了《轉變觀念 真抓實干 打造高效研發體系》的講話，他指出，IPD是一種國外企業研發的管理理念，我們國家雖然在上世紀90年代引進過來，但在煙草行業我們是第一家，我們要有勇氣否定自我，要敢于學習其它行業先進的管理理念，我們要在顧問的指導下，結合新煙的實際情況設計出我們新煙自己的IPD，系統打造高績效的企業研發管理體系。

　　IPD的啟動，打破了原來的工作模式，在IPD經理組織下，大家組成跨部門的團隊，這在新煙歷史上也是第一次組織成這么大一個團隊開展流程設計工作。在項目經理帶領下，討論市場部門和研發部門接口關系、討論煙草產品開發流程、討論減害降焦技術開發流程等等。晚上十點以后走出辦公室是常見的事情，通過頭腦風暴，來自不同部門的人員相互激發出新的想法，大家爭向走到前臺，用黃紙貼貼出自己心目中的流程。
去年8月份IPD體系設計完成，便開始了試點運行工作。現在做產品開發，先從分析市場需求入手，以市場客戶需求牽引產品開發，在產品開發的戰場上，也要做到知己知彼。

　　第一個試點項目是高檔煙產品規劃，成立了專門的市場組合管理團隊（PMT），當時市場部經理李錚任PMT經理，對煙草行業市場進行調研，系統地收集、分析市場信息，包括宏觀政策、經濟、技術、社會環境等，然后收集競爭對手的信息，如中華、芙蓉王等競爭對手的信息，分析它們的品牌理念、核心價值定位，研究它們的客戶定位，通過這些分析，為新煙集團開發高檔煙定位打下了基礎。

　　“現在研發管理和一年前相比確實不同了，原來運作兩三個項目，研發人員和領導都忙得團團轉，現在好了，IPD體系設計后，我們啟動了七個試點項目，其中包括長達兩年的三個博士后技術研發項目，技術中心在井然有序地運行，項目日常的運作由項目經理來管，由公司高層組成的決策委員會只是在產品開發關鍵點上進行決策評審，項目日常運作授權給項目經理來管理。”集團副總李世勇在接受記者采訪時說，“原來做產品開發，市場人員一說要開發什么規格的產品，領導一批準就開干，目標不明干勁大，往往在過程中反復多次，開發周期拉得很長。IPD咨詢項目后情況改變了，產品開發前就明確目標，目標明確后，又有項目計劃來指導開發工作，一次性就把事情做好。”

　　研發人員對于IPD項目也是感覺深刻，技術中心研發人員袁岐山在接受記者采訪時說：“我們原來做產品開發，需求定義往往不明確，憑感覺開發產品，現在則是市場人員提出產品開發需求時，并把描述客戶需求的說明文件提交到研發中心，我們研發有目標，進展就快了。”

　　漢捷咨詢顧問、新煙集團IPD咨詢項目經理郭富才也談到：在IPD咨詢項目啟動前，部門配合比較松散，往往需要公司高層領導來協調跨部門的事情，工作才能開展，但領導往往關注重要度更高的高層客戶拜訪等重要工作，產品開發進度緩慢，我們訪談時聽到研發人員抱怨說一到產品中試就感覺到頭痛。現在是組建由市場、銷售、采購、研發、生產、財務等人員組成的產品開發團隊，這個團隊又分為核心人員和支撐人員，核心團隊成員接受項目經理工作安排，在職能部門內部，有一個支撐小組來支持產品開發團隊核心人員工作。通過這個跨部門產品開發團隊，公司領導對項目經理進行授權管理產品開發團隊，解決跨部門溝通障礙問題。

　　“我們原來大學一畢業到單位就按科員的通道來走，本來我不適合在管理上發展，但公司領導為了承認我在技術上的貢獻，非要把我推到管理崗位上來，干起來力不從心，自己的技術發展又給耽誤了。”記者在采訪中了解到一位在技術中心做研究室主任的職員說，“漢捷咨詢顧問給我們設計了三條業務通道，象我適合在技術上發展，我就瞄準技術通道，一樣可以做出成績，一樣可以拿到較高的待遇，我對我的前途充滿信心。”漢捷咨詢顧問郭富才介紹說：在咨詢項目中，給員工設計了三條業務通道，技術型人才就在技術通道上發展，可以做工程師、高級工程師、主任工程師，適合管理的可以在管理通道上發展，可以做室主任、中心主任、公司管理層，那些既懂管理又熟悉業務的可以在業務通道上發展，可以在項目經理、產品經理、產品總監通道上發展，避免了過去千軍萬馬走獨木橋的格局。

　　現在新鄭煙草集團已經合并到河南中煙公司，未來IPD何去何從？當記者問到此問題時，原新煙集團副總經理李世勇回答說：“經過一年來的檢驗，IPD這套管理模式確實適合煙草企業的產品開發管理，我們已經嘗到了甜頭，項目周期縮短了，過程中研發問題在逐步減少，我們正在準備進行總結，在合適的時間會向省中煙公司專題匯報，爭取在省中煙的層面得到運作，擴大河南省卷煙產品的競爭力。”

記者衷心祝愿IPD走好，為中國的卷煙產品開發管理樹立一種管理典范！