IPD-Integrated Product Development (集成的產品開發)是企業新產品開發的最佳實踐。國內外有許多高科技公司采用了這種開發模式，如美國IBM、波音，國內的華為技術等公司，都取得了很大的成功。
漢捷咨詢自1999年成立（漢捷咨詢注冊于2004年，其前身為思捷達咨詢，注冊于1999年）以來，顧問團隊已經為山特電子、許繼電氣、寧波方太、金發科技、優特自動化、國人通信、晶石集團、格爾軟件、蘇州科達、士蘭微電子、四方繼保、中集集團等數十家企業提供了研發管理咨詢和輔導，并取得了良好效果。漢捷顧問總結的《IPD的核心思想》（寫于2000年11月，由當時思捷達顧問屠斌飛執筆）被“清華大學國際工程項目管理研究院”轉載：http://www.pm.tsinghua.edu.cn/news/news_show.asp?ArticleID=574
經過七年來在多個行業的實踐，漢捷咨詢進一步把IPD的核心思想總結為八個方面：
1. 產品開發是投資行為
2. 基于市場的創新
3. 基于平臺的異步開發模式及重用策略
4. 技術開發與產品開發相分離
5. 跨部門協同
6. 結構化的并行開發流程
7. 產品線、資源線并重
8. 職業化的人才梯隊建設
按照以上核心思想實施IPD，其收益是非常明顯的，國外相關統計數據顯示，實施IPD的有關要素，可以在以下方面取得明顯收益：
產品投入市場周期縮短40％～60％；
產品開發浪費減少了50％～80％；
產品開發生產力提高了25％～30％；
新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％
——（來自國際著名PRTM咨詢公司的統計）
如，如漢捷咨詢（當時為思捷達）輔導的寧波方太IPD項目自2003年4月啟動，同年10月開始實施，到2004年11月底，已取得明顯成效：
1、人員效率提高：同時在線項目XX項，增加1.5倍，而研發人員僅增加20%；
2、按時完成率提高：達到80%（誤差：超過項目完成時間15天內），而過去幾乎沒有按時完成的項目；
3、研發周期縮短45%：平均研發周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月（SL01/SL02-原DH的項目），最短的5個月（EH02）。而IPD項目實施前的平均研發周期約為16個月。
——摘自方太公司《研發體系優化項目工作回顧》
當然，在很多企業，由于缺乏基礎的量化管理，以上數據不易采集。定性來說，根據項目實施范圍，企業實施IPD的預期收益包括以下幾個方面：
近期收益
● 產品規劃：通過IPD的實施，促進公司市場部門進行有效的產品規劃；
● 運作規范、質量與效率：建立規范的產品開發流程和項目管理體系，明確開發過程各項活動的具體要求和需要輸出的成果及標準，理順各部門各崗位在產品開發工作中的職責，提高工作的協同性和溝通的效率，使整個產品開發工作更加有序，使進度、質量得到更好的保證；
● 人員激勵與培養：通過績效管理和薪酬激勵體系的實施，改善內部公平性，提高員工的積極性；通過項目實施過程，培養一批研發管理人才。
中長期收益
● 公司層面：提升公司從產品規劃到產品上市全過程的整體研發能力；提高產品開發的準確性，減少研發浪費，提高產品開發的市場成功率；有效積累公司的研發知識經驗庫，提高效率，避免犯重復錯誤，降低對人員的平均能力要求；通過咨詢項目，授之以漁，建立公司對管理體系進行自我優化的能力。
● 項目組層面：提高過程質量，減少返工；縮短產品開發上市周期。
● 人員激勵與培養：改善內部公平性，提高員工的積極性，形成公司倡導的研發文化；通過IPD體系的持續實施，不斷培養研發管理人才，提高團隊的整體開發能力，建立起不依賴于個人的公司能力。
當然，企業實施IPD也將會遇到很大的困難和風險，主要體現為以下幾個方面：
1. 難以真正體現市場導向
由于流程的脫節，部門墻的存在，研發和營銷信息交流無法及時充分
應對措施
i. 在架構上作出適當調整，設立市場支持/調研等相關部門/職位，在運作中加強市場信息的搜集、分析活動；
ii. 在流程/制度上確保市場因素作為項目決策的重要依據。
2. 跨部門團隊運作困難
應對措施
i. 在形式上組成團隊（如：人員的構成、工作座位的安排、任命書等），按團隊的方式進行工作，通過培訓、激勵考核牽引、領導示范、行政手段等方式真正形成團隊；
ii. 整個團隊對最終結果負責，解決利益機制問題，最終達成文化的改變（如許繼電氣的 “崗位職業化”的形成）。
iii. 建立良好的項目信息平臺，使成員便于、樂于溝通，共享必要的信息，這對于大型團隊是非常重要的。
3. 變革管理的困難與風險：IPD是革命性的工程，但過程是漸變的，沒有過程的良好的掌握，結果可能面目全非：
●?在項目啟動及前期階段
困難與風險：由于企業方面項目準備度/支持度不足，導致IPD項目中途夭折，使今后的管理改進更加困難。 顧問協助加強前期的“松土”工作；
應對措施：企業高層領導支持，給予人員等資源保證，并親自參與重要的項目活動（如：動員會、評審會等）。
●?項目中期方案設計階段
困難與風險：項目組成員（包括咨詢顧問）經驗不足，照搬照抄，方案過于理想、復雜（或過于簡略），缺乏針對性和可操作性；企業方面投入不足。IPD項目需要研發、市場、采購、制造等各部門的骨干人員配合，由于原有業務本身較繁忙，在人力投入上存在困難。
應對措施：組織有豐富咨詢經驗和研發管理經驗的顧問團隊；與企業員工共同成立IPD項目組，共同設計，并進行詳細的評審；企業項目組核心成員每周投入1.5天左右的時間，犧牲部分休息時間（晚上、周末）用于培訓、研討，撰寫設計方案；加強項目管理，提高工作效率。
●?項目后期實施推行階段
困難與風險：IPD模式的運作本身有較大的難度，對管理的要求也提高了；缺乏合格的項目經理或產品經理；部分責任、權限重新調整，實施阻力太大，導致方案未能切實執行，難以起到效果；方案本身有缺陷，實施受阻；對新體系不熟悉，績效暫時下降；運行一段時間之后，沒有持續優化而中止。?企業高層領導的支持，并親自參與重要的項目活動（如：動員會、評審會等）；
應對措施：加強培訓，熟悉新的運作模式，提高人員的能力，達成觀念的轉變；通過試點，檢驗和完善設計方案，再全面推廣：“先僵化、后優化、再固化”；制造短期成效，實現“Quick Win”,增強各級人員的實施信心；考評體系的調整、配合，提高推行的力度和持久性（如：推行初期難度在于跨部門團隊的運作，通過考評指標的設置和評價機制，促進體系推行）；幫助建立持續優化的隊伍與制度，由咨詢公司提供后續服務。
綜合來說，實施IPD對企業是管理上的變革，而任何變革都存在相應的風險，因為，變革必然導致：對部分職責、權力的重新分配，要求各方人員轉變觀念和工作習慣，適應新的規則，培訓新的技能，等等。但由此帶來的風險是可以管理的：
1. 在項目過程中定期總結階段工作，通過座談、個別訪談等方法收集反饋信息，及時作出工作調整；
2. 把IPD項目工作作為階段工作重點進行考評，考評對象包括項目組成員，相關的支持人員（包括相關部門的負責人）；
3. 在項目全過程，培訓、宣傳貫穿始終，幫助提升能力、轉變觀念；
4. IPD方案的設計和推行，不過分強調形式，而是強調其精神實質，在設計和推行過程中，采取一定的靈活措施，做到“神是”而不是“形似”。
漢捷顧問團隊在七年來的咨詢實踐中，已經成功地把IPD應用到了通信、軟件、家電、機械、化工等各行業，企業的人員規模最小的只有15人，最大的達到上萬人，其中積累的經驗、教訓將成為后續IPD項目的成功保證。