早在18世紀60年代，工業革命在英國發源。經過200多年工業革命的洗禮，西方國家尤其是美國在技術和產品研發方面已經遙遙領先于其他國家。但早期的產品研發主要集中于發明上，包括新的消費類產品的發明，如愛迪生發明了電燈，或者發明新型的生產設備用于提高生產效率。真正面向消費者的產品開發當推福特開發的“工薪階層買得起的汽車”。1908年8月12日，第一臺福特T型小汽車在底特律出廠。因為采用了大規模生產的新技術，T型車造價僅為900美元。從1908年到1927年，T型車累計銷售了1500多萬輛，成為歷史上最暢銷和銷量最大的車型。但是，福特認為：“不管你喜歡什么，我的汽車就是黑色的。”通用企業抓住了消費者需求多樣化的趨勢，開發了很多款式新穎、更能滿足顧客需要的汽車，受到消費者的熱烈歡迎，導致福特的T型車不得不在1927年停產。
　　此后幾十年來，顧客需要和欲望不斷演進，新技術不斷取得突破并廣泛應用，在市場競爭的牽引下，產品不斷推陳出新，市場不斷細分，產品品種急劇增加；企業生產模式從少品種大批量轉變為多品種小批量；半導體、計算機、通信設備、互聯網等新興行業不斷涌現，著名的“摩爾定律”不斷改寫信息產業的規則；日本企業憑借價廉物美的汽車、電器等產品在全球迅速崛起；企業在激烈的市場競爭中潮起潮落……到今天，美國企業乃至全球企業都進入了一個市場多元化、產品多樣化、技術不斷革命的紛繁復雜的世界。
有意思的是，隨著新產品和新技術的層出不窮，相對于生產管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理等領域，對產品研發管理的研究一直未引起人們的重視。傳統上，產品開發被看作是一門藝術，即產品是天才與靈感相結合的產物。它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發生的。產品開發沒有被作為一個過程來進行審核、管理、或教導。
　　在1990年前，許多關于產品研發方面的文獻集中于創造及人類溝通之謎上。他們認為產品開發是不可管理的，所能提供的只是一個合適氛圍，以激發靈感和創造力。然而，一些學者注意到結構化和積極的管理并不一定窒息革新，這些管理手段和方法提供各種分界線，以各自明確的職責為基礎，更加注重創造力和授權。結構化并不妨礙產品開發，它只是明確了過程，而創造力即由此而生。盡管很多人意識到有效的研發管理是創新的基礎和根本，但除了80年代中羅伯特·E·庫柏提出的門徑管理（Stage-Gate）流程外，在研發管理的理論和方法方面的建樹很少。而且，在今天看來，門徑管理（Stage-Gate）流程以及后來在此基礎上提出的NPD（New Product Development）模式在系統性和操作性方面都有很大的局限性，例如：門徑管理和NPD都過于關注產品開發流程，而對產品開發的其它關鍵要素，如產品戰略、市場分析及產品規劃、技術研究等方面都涉及很少；對如何集成產品研發管理的各個要素沒有整體模型和具體的方法；在指導研發管理實踐上缺乏可行的方法和工具。
　　直到邁克爾·E·麥克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研發模式，這種情況才有所改觀。后來，IBM公司于1994年左右又在PACE的基礎上提出了IPD（Integrated Product Development 集成產品開發）模式，在研發管理的體系性和實踐性方面提升到了一個新的水平。以門徑管理（Stage-Gate）、PACE、IPD為代表的研發管理模式在美國企業得到了廣泛的應用，大大促進了企業研發管理水平和研發能力的提升，但由于企業實踐的滯后效應，西方企業在研發管理方面也不盡如人意。根據PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年對美國企業研發方面的一個調查，發現在企業研發中：
　　 · 七個概念只有一個成功（如圖1）
　　 ·50%的新產品上市后失敗
　　 ·66%的CEO對他們的公司在新產品開發上的表現感到失望

圖1：七個概念只有一個成功
可見，大多數新產品以失敗而告終。根據調查，典型的新產品失敗的原因如圖2：

　　 即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研發方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。比如，IBM的研發投入占收入的比例在93年達到12％，由于硬件毛利的持續下降，公司不再能支付得起這么高的研發費用。而且，投入的研發費用中25％白白損失掉了，而業界最佳的損失比例是12％。IBM的產品上市時間也遠遠落后于主要的競爭對手。后來，IBM在郭士納的領導下，實施IPD，取得了巨大成功，顯著縮減了產品上市時間和研發費用，如圖3：

圖3：IBM實施IPD后的效果

　　 在美國，象IBM這樣在研發方面遇到巨大麻煩的著名公司并不少見。如摩托羅拉的“銥星計劃”最終宣告全面破產，再一次說明過于技術導向的產品開發基本上以失敗而告終，也使摩托羅拉蒙受了巨大的損失。朗訊由于產品戰略判斷的失誤，陷入經營困境。通用汽車是世界上最大的汽車公司，但多年來一直受品牌和型號太多之累。相對于豐田只有3個品牌、26個型號，通用有8個品牌、89個型號；豐田推出一款新車平均需要3年時間，而通用要4年時間。產品研發方面的相對落后，使通用汽車飽受豐田不斷吞噬其市場份額之苦。愛立信、西門子等公司在手機開發上，由于長期濃厚的工程師文化，缺乏對消費者需求變化的洞察力，最后在競爭中敗下陣來。象這種例子，不僅在大公司中不勝枚舉，在中小型公司中更是經常出現。
　　 盡管如此，美國企業過去二十年來在研發方面取得的進步是巨大的。根據PRTM公司的估計，在過去二十年左右的時間里，美國大部分公司所有新產品的上市時間平均縮短了40－60％，在研發效率上也取得了不斷的提升。
　　 為了衡量研發效率，PRTM公司1992年提出了研發績效指數（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比較新產品產生的利潤與新產品投資。將新產品營收在公司總營收中的比例（比如說，40％）乘以利潤率（比如說，10％），除以研發投入占營收的比例（比如說，5％），再將研發投入比例加回到新產品利潤上去。上例中的研發績效指數就是40％Ⅹ（10％＋5％）∕5%=1.2。
　　 根據PRTM所作的基準數據，美國大部分企業的研發績效指數在1992年到2000年間取得了很大的提高。如圖4：

圖4：美國企業研發績效指數的變化及預測

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　　 據PRTM的統計，在1996年之前，所有行業的提高率約為每年14％，后來提高率放緩至4％。到了2000年，研發績效指數穩定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。
　　 盡管有如此大的改善，PRTM公司認為美國企業在研發效率方面還有巨大的空間。相對于過去以縮短產品上市周期（TTM）為主題的階段（PRTM稱之為快速上市時代），PRTM公司提出產品研發管理將進入下一代——研發生產率時代，即以更少的投入產生更大的產出。在研發生產率時代，隨著研發管理模式進一步改進，借此現代IT技術，研發績效指數將獲得進一步突破性的提高，預計在十年左右的時間，美國大部分企業的研發績效指數平均將達到2.0左右的高水平。