早在18世紀60年代，工業(yè)革命在英國發(fā)源。經(jīng)過200多年工業(yè)革命的洗禮，西方國家尤其是美國在技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國家。但早期的產(chǎn)品研發(fā)主要集中于發(fā)明上，包括新的消費類產(chǎn)品的發(fā)明，如愛迪生發(fā)明了電燈，或者發(fā)明新型的生產(chǎn)設(shè)備用于提高生產(chǎn)效率。真正面向消費者的產(chǎn)品開發(fā)當推福特開發(fā)的“工薪階層買得起的汽車”。1908年8月12日，第一臺福特T型小汽車在底特律出廠。因為采用了大規(guī)模生產(chǎn)的新技術(shù)，T型車造價僅為900美元。從1908年到1927年，T型車累計銷售了1500多萬輛，成為歷史上最暢銷和銷量最大的車型。但是，福特認為：“不管你喜歡什么，我的汽車就是黑色的。”通用企業(yè)抓住了消費者需求多樣化的趨勢，開發(fā)了很多款式新穎、更能滿足顧客需要的汽車，受到消費者的熱烈歡迎，導(dǎo)致福特的T型車不得不在1927年停產(chǎn)。
　　此后幾十年來，顧客需要和欲望不斷演進，新技術(shù)不斷取得突破并廣泛應(yīng)用，在市場競爭的牽引下，產(chǎn)品不斷推陳出新，市場不斷細分，產(chǎn)品品種急劇增加；企業(yè)生產(chǎn)模式從少品種大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量；半導(dǎo)體、計算機、通信設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，著名的“摩爾定律”不斷改寫信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)則；日本企業(yè)憑借價廉物美的汽車、電器等產(chǎn)品在全球迅速崛起；企業(yè)在激烈的市場競爭中潮起潮落……到今天，美國企業(yè)乃至全球企業(yè)都進入了一個市場多元化、產(chǎn)品多樣化、技術(shù)不斷革命的紛繁復(fù)雜的世界。
有意思的是，隨著新產(chǎn)品和新技術(shù)的層出不窮，相對于生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等領(lǐng)域，對產(chǎn)品研發(fā)管理的研究一直未引起人們的重視。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品開發(fā)被看作是一門藝術(shù)，即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發(fā)生的。產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個過程來進行審核、管理、或教導(dǎo)。
　　在1990年前，許多關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)方面的文獻集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認為產(chǎn)品開發(fā)是不可管理的，所能提供的只是一個合適氛圍，以激發(fā)靈感和創(chuàng)造力。然而，一些學(xué)者注意到結(jié)構(gòu)化和積極的管理并不一定窒息革新，這些管理手段和方法提供各種分界線，以各自明確的職責為基礎(chǔ)，更加注重創(chuàng)造力和授權(quán)。結(jié)構(gòu)化并不妨礙產(chǎn)品開發(fā)，它只是明確了過程，而創(chuàng)造力即由此而生。盡管很多人意識到有效的研發(fā)管理是創(chuàng)新的基礎(chǔ)和根本，但除了80年代中羅伯特·E·庫柏提出的門徑管理（Stage-Gate）流程外，在研發(fā)管理的理論和方法方面的建樹很少。而且，在今天看來，門徑管理（Stage-Gate）流程以及后來在此基礎(chǔ)上提出的NPD（New Product Development）模式在系統(tǒng)性和操作性方面都有很大的局限性，例如：門徑管理和NPD都過于關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)流程，而對產(chǎn)品開發(fā)的其它關(guān)鍵要素，如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場分析及產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研究等方面都涉及很少；對如何集成產(chǎn)品研發(fā)管理的各個要素沒有整體模型和具體的方法；在指導(dǎo)研發(fā)管理實踐上缺乏可行的方法和工具。
　　直到邁克爾·E·麥克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研發(fā)模式，這種情況才有所改觀。后來，IBM公司于1994年左右又在PACE的基礎(chǔ)上提出了IPD（Integrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā)）模式，在研發(fā)管理的體系性和實踐性方面提升到了一個新的水平。以門徑管理（Stage-Gate）、PACE、IPD為代表的研發(fā)管理模式在美國企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，大大促進了企業(yè)研發(fā)管理水平和研發(fā)能力的提升，但由于企業(yè)實踐的滯后效應(yīng)，西方企業(yè)在研發(fā)管理方面也不盡如人意。根據(jù)PDMA和Booz-Allen & Hamilton Surveys在98年對美國企業(yè)研發(fā)方面的一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)中：
　　 · 七個概念只有一個成功（如圖1）
　　 ·50%的新產(chǎn)品上市后失敗
　　 ·66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望

圖1：七個概念只有一個成功
可見，大多數(shù)新產(chǎn)品以失敗而告終。根據(jù)調(diào)查，典型的新產(chǎn)品失敗的原因如圖2：

　　 即便是大名鼎鼎的IBM公司在1993年前后，也在研發(fā)方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一。比如，IBM的研發(fā)投入占收入的比例在93年達到12％，由于硬件毛利的持續(xù)下降，公司不再能支付得起這么高的研發(fā)費用。而且，投入的研發(fā)費用中25％白白損失掉了，而業(yè)界最佳的損失比例是12％。IBM的產(chǎn)品上市時間也遠遠落后于主要的競爭對手。后來，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，實施IPD，取得了巨大成功，顯著縮減了產(chǎn)品上市時間和研發(fā)費用，如圖3：

圖3：IBM實施IPD后的效果

　　 在美國，象IBM這樣在研發(fā)方面遇到巨大麻煩的著名公司并不少見。如摩托羅拉的“銥星計劃”最終宣告全面破產(chǎn)，再一次說明過于技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)基本上以失敗而告終，也使摩托羅拉蒙受了巨大的損失。朗訊由于產(chǎn)品戰(zhàn)略判斷的失誤，陷入經(jīng)營困境。通用汽車是世界上最大的汽車公司，但多年來一直受品牌和型號太多之累。相對于豐田只有3個品牌、26個型號，通用有8個品牌、89個型號；豐田推出一款新車平均需要3年時間，而通用要4年時間。產(chǎn)品研發(fā)方面的相對落后，使通用汽車飽受豐田不斷吞噬其市場份額之苦。愛立信、西門子等公司在手機開發(fā)上，由于長期濃厚的工程師文化，缺乏對消費者需求變化的洞察力，最后在競爭中敗下陣來。象這種例子，不僅在大公司中不勝枚舉，在中小型公司中更是經(jīng)常出現(xiàn)。
　　 盡管如此，美國企業(yè)過去二十年來在研發(fā)方面取得的進步是巨大的。根據(jù)PRTM公司的估計，在過去二十年左右的時間里，美國大部分公司所有新產(chǎn)品的上市時間平均縮短了40－60％，在研發(fā)效率上也取得了不斷的提升。
　　 為了衡量研發(fā)效率，PRTM公司1992年提出了研發(fā)績效指數(shù)（R&D Effectiveness Index，RDEI），主要比較新產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤與新產(chǎn)品投資。將新產(chǎn)品營收在公司總營收中的比例（比如說，40％）乘以利潤率（比如說，10％），除以研發(fā)投入占營收的比例（比如說，5％），再將研發(fā)投入比例加回到新產(chǎn)品利潤上去。上例中的研發(fā)績效指數(shù)就是40％Ⅹ（10％＋5％）∕5%=1.2。
　　 根據(jù)PRTM所作的基準數(shù)據(jù)，美國大部分企業(yè)的研發(fā)績效指數(shù)在1992年到2000年間取得了很大的提高。如圖4：

圖4：美國企業(yè)研發(fā)績效指數(shù)的變化及預(yù)測

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　　 據(jù)PRTM的統(tǒng)計，在1996年之前，所有行業(yè)的提高率約為每年14％，后來提高率放緩至4％。到了2000年，研發(fā)績效指數(shù)穩(wěn)定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。
　　 盡管有如此大的改善，PRTM公司認為美國企業(yè)在研發(fā)效率方面還有巨大的空間。相對于過去以縮短產(chǎn)品上市周期（TTM）為主題的階段（PRTM稱之為快速上市時代），PRTM公司提出產(chǎn)品研發(fā)管理將進入下一代——研發(fā)生產(chǎn)率時代，即以更少的投入產(chǎn)生更大的產(chǎn)出。在研發(fā)生產(chǎn)率時代，隨著研發(fā)管理模式進一步改進，借此現(xiàn)代IT技術(shù)，研發(fā)績效指數(shù)將獲得進一步突破性的提高，預(yù)計在十年左右的時間，美國大部分企業(yè)的研發(fā)績效指數(shù)平均將達到2.0左右的高水平。