美國PRTM公司創始人邁克爾·E·麥克哥拉斯1986年在《PACE-Product And Cycle Excellence》一書中指出“正如制造是七、八十年代企業競爭的關鍵領域，產品開發是九十年代乃至二十一世紀的企業競爭的主戰場。”今天看來，這不僅僅是個預測，而成為了企業競爭活生生的現實。

Ericsson一度是手機市場上的領先者，92年推出了當時世界上最小的手機，此時的Nokia還是名不見經傳。但是Nokia自96年以來加快產品開發，通過不斷推出一系列技術領先、款式新穎并不斷小型化的手機，占領市場，終于成為在手機市場上的霸主。朗訊由于產品方向的失誤，一度陷入經營困境，裁員近50%。曾經是中國家電龍頭的科龍公司，錯誤地判斷企業面臨的根本經營問題，請來了“空降兵”抓公司的電子商務戰略和營銷，而忽視了產品的創新和制造環節的重整，最終變成上市公司的虧損狀元，虧損額達15億元之巨。相反，美的集團在重視營銷的同時，加快產品的更新換代，那怕在外觀上也不斷改進，取得較好的經營效果。這樣的例子可以說不勝枚舉，它們共同說明了一點：那就是產品開發是企業的生命線。

中國企業經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉變。在轉型的過程中，企業認識了市場，認識了競爭，開始知道營銷（Marketing & Sales）的重要性。許許多多的企業抓住市場機會，開發或引進一些產品，并通過艱苦的市場開拓和銷售，取得了發展，形成了一定的規模。但很多企業開始缺乏發展后勁了，幾年來規模不上不下了，甚至于出現業績下滑或陷入困境。當然原因多種多樣，但不容忽視的一大主要原因是產品開發跟不上。一個典型的例子是中國彩電行業。2000年以來，彩電行業從過去的風光無限，到行業整體虧損。究其原因，關鍵是缺乏核心技術和產品創新的能力，一味靠價格戰競爭。所以才會出現SONY在中國只銷售30萬臺彩電，但獲利5億人民幣，讓我們每年銷售幾百萬臺彩電的國內廠家望塵莫及。

　　有一句話：過去成功的經驗是失敗的根源。我覺得這句話不僅用在中國彩電行業很合適，而且也是很多中國企業的寫照。過去，大家靠營銷超前于別人，或者營銷做得比別人好而取勝，然后老以為靠打廣告、建渠道、擴大營銷隊伍一定能奏效，而對于產品開發就沒有那么對待營銷那么重視了，也不舍掉投入，從中國絕大部分企業研究與開發（R&D）投入遠低于國外同行就可見一斑。殊不知，產品是營銷的基礎和前提，如果沒有過硬的產品，再好的營銷手段也只能取得短期效果。實際上，對于各方面都不如競爭對手的產品，廣告傳播往往只能帶來負面的作業。另一方面，通過市場競爭的洗禮，現在的企業都懂營銷了，你會使的營銷策略也好，營銷工具也好，別人早會用了。所以，如果哪個企業及早意識到這個問題，花大力氣投入技術創新和產品開發，它在市場競爭中的勝算就大了很多。

　　通過產品開發贏得市場競爭的勝利，關鍵在于企業產品創新滿足市場需求的能力，我認為這應該是企業尤其是高技術企業核心競爭力的主線。最近，《人民日報》刊登了一篇名為《昔日四強，今非昔比》的文章。記者分析了曾經代表中國民族通信旗幟的“巨大中華”--巨龍、大唐、中興、華為，面對的市場機會差不多，起步差不多，但經過三四年時間，華為、中興已遠走在了前面，大唐還勉強可以，巨龍則幾乎退出了通信市場。而決定四家企業差距的最關鍵因素就是各自推向市場的產品，而其背后支撐的是產品和技術創新的能力。

　　對于產品開發，人們常常祈求對未來市場預測和技術趨勢的把握。當然，如果洞察行業的發展，領先于對手開發滿足未來需求的產品確實是重要的產品開發策略。不幸的是，技術和產品的發展趨勢總是難以捉摸。且看權威人士作的預測：

　　 “我認為世界市場上有可能售出五臺計算機”?
　　　　　　　　　　　　　　　　-----IBM主席 托馬斯.沃特森 1943年

　　“無論對誰來說，640K內存都足夠了”?
　　　　　　　　　　　　　　　　-----比爾.蓋茨 1981年

　　所以，要想在產品開發上取得持續的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構想（idea）領先于對手也只是暫時的。對企業來說，更為重要的是要建立一支實力雄厚的研發隊伍、一個深厚的技術平臺和一個科學、高效率的產品開發流程。有了這三個要素，企業才真正具有先于競爭對手推出領先產品的法寶。即使競爭對手暫時在技術或產品上領先，也可以很快趕上乃至超過。譬如，Netscape雖然率先推出了Navigator，但Microsoft依靠其強大的研發實力，緊接著就推出了IE，并不斷改進，并最終超過了Navigator。如果說產品開發是企業獲取競爭勝利的利器，那么研發團隊、技術平臺和研發流程就是這一武器的三大支柱。?