國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程基本上是依據(jù)ISO9000體系標(biāo)準(zhǔn)，或者根據(jù)自己的理解建立起來的。漢捷咨詢在為企業(yè)進行研發(fā)管理調(diào)研診斷過程中，高層及研發(fā)主管們談到開發(fā)流程時，最經(jīng)常提到的是產(chǎn)品開發(fā)流程執(zhí)行不到位，似乎主要問題是研發(fā)人員不愿意遵循開發(fā)流程，導(dǎo)致開發(fā)流程沒有得到有效的貫徹。

果真如此嗎？不可否認(rèn)，在中國傳統(tǒng)文化和環(huán)境影響下，國內(nèi)企業(yè)員工往往不太喜歡流程，研發(fā)人員對開發(fā)流程先入為主的看法常常是開發(fā)流程就是條條框框、比較繁瑣、影響效率、約束創(chuàng)新，這些對流程的習(xí)慣思維和錯誤看法的確會嚴(yán)重影響開發(fā)流程的有效性，使開發(fā)流程難以落地，執(zhí)行不力。但漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)，更大的問題是產(chǎn)品開發(fā)流程本身不合理、不科學(xué)，開發(fā)流程的推行和維護檢查機制缺乏，典型的問題包括：

1、開發(fā)流程沒有以客戶需求為導(dǎo)向，前期的需求活動薄弱

產(chǎn)品開發(fā)成功的前提是正確的客戶需求。當(dāng)前企業(yè)的實際情況是產(chǎn)品開發(fā)之前的需求不明確、不清晰，而產(chǎn)品開發(fā)流程前期需求方面的活動很不充分，外部客戶需求的調(diào)研、分析和驗證活動缺失，內(nèi)部客戶需求（DFX方面的需求）也很少考慮，設(shè)計需求分析和制定缺乏有效的過程及方法，設(shè)計需求分解和設(shè)計規(guī)格的編制不充分，加上研發(fā)人員認(rèn)為需求是前面市場部門的事情，自己只是負(fù)責(zé)開發(fā)實現(xiàn)，對于不明確、不充分的需求就憑自己的理解去開發(fā)了，導(dǎo)致整個產(chǎn)品開發(fā)流程不是以客戶需求為導(dǎo)向的，“閉門造車”的現(xiàn)象突出。

2、開發(fā)流程結(jié)構(gòu)層次不清晰，不夠細(xì)化，缺乏模板及表單

科學(xué)的開發(fā)流程不僅需要層次明確、結(jié)構(gòu)清晰、接口清楚，而且應(yīng)該對執(zhí)行者給予具體甚至詳細(xì)的指導(dǎo)。在東北一家科技企業(yè)調(diào)研時，漢捷顧問發(fā)現(xiàn)該公司羅列了三十多個有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)流程方面的程序和制度，它們之間的層次和接口關(guān)系基本沒有說明，其內(nèi)容經(jīng)常有重疊之處，而遺漏的地方更多。很多研發(fā)人員總覺得自己企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程繁瑣，這固然與研發(fā)人員的傳統(tǒng)意識有關(guān)，一個主要原因是開發(fā)流程結(jié)構(gòu)層次不清晰，象一團亂麻，其實很多內(nèi)容都不夠細(xì)化，包括設(shè)計開發(fā)、項目管理、產(chǎn)品測試、設(shè)計變更等等，而且缺乏模板和表單。

3、沒有分階段的操作流程

按里程碑開發(fā)是有效管控產(chǎn)品開發(fā)的基本方法，以團隊方式開展工作、先整體再局部則是產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵因素之一，而分階段的操作流程恰恰是這兩個開發(fā)原則得以貫徹的保障。遺憾的是，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)中都沒有階段操作流程，一般有一個總體性的流程概覽，然后就是各專業(yè)領(lǐng)域的操作流程，如硬件開發(fā)流程、測試流程、試生產(chǎn)流程等。這樣的流程架構(gòu)導(dǎo)致各領(lǐng)域的開發(fā)人員還是各干各的，缺乏整體思維，溝通協(xié)調(diào)不暢，容易出現(xiàn)脫節(jié)，而且難以進行里程碑監(jiān)控。

4、非技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的活動嚴(yán)重不足，且缺乏并行考慮?

大多數(shù)企業(yè)的開發(fā)流程實際上是一個技術(shù)實現(xiàn)的流程，體現(xiàn)的基本上都是技術(shù)專業(yè)（如硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、測試等）領(lǐng)域的活動，即使有些非技術(shù)專業(yè)（市場、銷售、生產(chǎn)、采購、服務(wù)、質(zhì)量保證、財務(wù)）領(lǐng)域的活動有所定義，也是為了配合技術(shù)實現(xiàn)，如新物料的認(rèn)證活動、試制活動。在實際運行中，DFX（可制造性、可服務(wù)性、可銷售性等）需求在開發(fā)前期很少考慮，開發(fā)過程中非技術(shù)專業(yè)部門人員參與很少，導(dǎo)致產(chǎn)品推向市場時上市推廣工作不力，銷售、采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，安裝及服務(wù)工作不順，成本控制不夠，嚴(yán)重影響新產(chǎn)品的商業(yè)化成效。

5、概念開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計活動欠缺

就象研發(fā)人員粗粗設(shè)計一下就匆忙進行開發(fā)一樣，企業(yè)在設(shè)計開發(fā)流程時，往往也是關(guān)注具體的開發(fā)活動，而開發(fā)前期的技術(shù)方案選擇、概念設(shè)計、概念評估及篩選、設(shè)計綜合、架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計等活動定義得很粗放，甚至缺失。在這種流程的引導(dǎo)下，在設(shè)計很不充分的情況下就啟動開發(fā)實現(xiàn)工作，造成后面不斷的修修改改，而且新產(chǎn)品缺乏設(shè)計創(chuàng)新，也加劇了研發(fā)人員輕設(shè)計的習(xí)慣。

6、評審不充分，業(yè)務(wù)決策評審缺失，技術(shù)評審有效性不足

新產(chǎn)品開發(fā)過程中，離不開有效的評審活動，發(fā)現(xiàn)問題并控制風(fēng)險，以確保產(chǎn)品開發(fā)在正確的軌道上。在關(guān)鍵節(jié)點上進行業(yè)務(wù)決策評審，評估新產(chǎn)品是否具有繼續(xù)投資的價值，做出繼續(xù)或停止的決策，及時關(guān)閉不應(yīng)該繼續(xù)的項目，避免資源的浪費，以控制投資風(fēng)險，但漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的開發(fā)流程中基本沒有正式的決策評審活動。技術(shù)評審是很多企業(yè)都相當(dāng)重視的環(huán)節(jié)，但在技術(shù)評審點設(shè)置、評審專家資格及選擇、評審程序、評審規(guī)則、評審角色及職責(zé)、評審檢查表、評審指引等方面均缺乏充分和具體的規(guī)定，影響了技術(shù)評審的有效性，使技術(shù)評審容易流于形式。

7、缺乏開發(fā)流程建設(shè)及維護的組織保障，缺乏流程監(jiān)控和優(yōu)化機制

在大多數(shù)公司，產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計及維護一般沒有專門的部門負(fù)責(zé)，即使有部門負(fù)責(zé)，人員配置也很不足，流程管理人員的地位和技能均不高，在流程設(shè)計過程中研發(fā)主管和專家們很少參與，更不用說各專業(yè)領(lǐng)域的流程其實應(yīng)該由部門主管主導(dǎo)負(fù)責(zé)建立，這樣設(shè)計出來的開發(fā)流程質(zhì)量肯定不高。在開發(fā)流程執(zhí)行過程中，沒有設(shè)立PQA來負(fù)責(zé)流程的引導(dǎo)和審計，流程的執(zhí)行狀況沒有納入到項目組和部門的考核中。對于產(chǎn)品開發(fā)流程的持續(xù)優(yōu)化，缺乏評價辦法、分析方法、行動方案、高層支持和組織保障。

對于以上問題，其實IPD體系中的IPD開發(fā)流程已經(jīng)提供了完整的、高效的解決方案。關(guān)鍵是企業(yè)首先要認(rèn)識到自己當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程其實本身問題很突出，而不僅是研發(fā)人員不愿意執(zhí)行的問題，其次參照業(yè)界領(lǐng)先的IPD開發(fā)流程，結(jié)合自己的實際，設(shè)計出適用的、高效的產(chǎn)品開發(fā)流程。漢捷咨詢2003年依據(jù)IPD開發(fā)流程幫助方太公司設(shè)計了產(chǎn)品開發(fā)流程，經(jīng)過11年的實施和優(yōu)化，非常顯著地提升了產(chǎn)品開發(fā)的效率和效果，得到了全體研發(fā)人員高度和一致的認(rèn)同！