華為這家特立獨行的世界 500 強公司，能否消除外界對其透明度欠缺的擔心？能否保持其艱苦奮斗的個性？能否打破無法在三個客戶市場持續獲得成功的行業魔咒？創始人所秉持的“知本主義”理念究竟能夠帶領它走到多遠？
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從2萬元資本起步，經過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(2009年華為收入218億美元，首次進入該排行榜，其最新排名為第351位)。如今，華為成了世界通信產業舉足輕重的參與者，也是中國最國際化的大型公司之一——去年，公司來自海外的銷售收入高達68%。與此同時，創始人任正非和華為公司一直與媒體保持距離，基本不接受媒體采訪，作為一家非上市公司，外界也很難從其他渠道獲得公司的相關信息，因此，顯得非常神秘。
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不過，神秘的華為從來沒有失去對媒體和公眾的吸引力，無論是公司每年將收入的10%以上投入研發的做法還是在新《勞動法》頒布之前要求所有工齡超過8年的員工主動辭職再競崗，還有公司近50%的員工從事研發、每天創造3~5項專利的事實，都曾經被媒體廣泛報道。今年，對外界最為神秘的華為員工持股計劃也被媒體公開報道。圍繞著華為公司，外界有太多的猜測和疑惑。今年10月初，美國眾議院情報委員會發布了中國的兩家電信設備制造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備制造商對美國國家安全構成威脅。與之前對華為的質疑態度相反，中國媒體這一次普遍認為美國眾議院的這個調查缺乏說服力，而華為甚至在11個月之前就預測到了這個結果。
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最近，華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍接受了本刊2個多小時的專訪，出乎我們意外的是，采訪中徐直軍沒有回避任何敏感問題，其開放性和透明度前所未見。分析業務機會時，徐直軍條理清晰，自信華為到2015年收入會達到700億美元左右；談到創新時，不僅分享了華為如何通過IPD(集成產品開發)系統將7萬多研發員工有效地組織起來，同時也坦陳了華為目前創新上的最大挑戰；談到公司治理，徐直軍告訴我們華為的股東結構以及員工持有的虛擬受限股的運作方式，以及華為最初采取這種方式的出發點是什么，通過他的介紹我們可輕易計算出員工虛擬受限股的回報率；至于上市問題，徐也明確表達華為目前的立場：首先要保持內部的穩定，即內部不能出問題。他指出外界認為華為應該上市更多的是從外部的視角，而他們還有一個內部的視角；通過徐直軍的介紹，我們對華為的核心價值觀(即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。)也更容易理解，而且也清楚地看到華為核心價值觀中所蘊涵的內在邏輯。毫無疑問，華為是一家非常獨特的公司，不僅僅在中國如此，放到世界范圍來看，也是如此。究其根本，華為之所以獨特是因為其創始人任正非完全沒有受到傳統商業理論的約束，他更多的是從人性和所從事的行業的性質來設計和構建這家公司，他和他的管理團隊每天思考的重要問題是如何激勵知識性員工、如何應對瞬息萬變的技術世界，防止組織突然崩潰。徐直軍走進接受采訪的會議室，便與陪同本刊采訪的Hay(合益)集團東北亞區總裁陳瑋探討如何防止組織僵化，Hay(合益)集團是服務華為十多年的人力資源領域的顧問公司，從徐直軍關心的問題可知，華為管理團隊對公司行政化官僚化趨勢很警惕。
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采訪結束后，筆者收到了徐直軍安排發來的即將出版的《下一個倒下的會不會華為》的草稿。徐告訴本刊，這是迄今為止，華為唯一承認并推薦的關于華為的書籍，該書的作者之一是華為的顧問，寫作過程中曾經獲得查閱華為資料的特許。這是一本僅僅200多頁的書，但它非常透徹地介紹了華為的經營理念和創始人任正非的理想，也有很多華為公司的敏感信息，比如從書中我們知道任正非在華為公司占的股份只有1.42%(截止2011年)；2002年前后，華為差一點將硬件體系以100億美元的價格賣給摩托羅拉，但因摩托羅拉高層動蕩，使得交易告吹，否則中國很可能就少了一家世界級電信設備提供商，而多了一家平庸的房地產開發商。徐直軍說，如果將華為放在西方世界，那么“任總”的故事就是像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾和阿爾卡特的創始人一樣的創業故事。不過，現在是華為在中國，結果是中國人看不懂華為，美國人也不理解華為。
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據介紹，早在2008年，華為就開設了一個內部論壇——華為心聲社區，員工可以在這個網絡上論壇中發表自己的觀點，包括對公司的不滿，而華為外部人士雖然不能發言，但可以瀏覽。從兩年前開始，華為已經加強與媒體溝通。本刊相信，如果華為保持這種與外界持續的溝通，即使不上市，各種不理解、看不懂和質疑的聲音也會漸漸消失。以下為本刊對徐直軍專訪的節選：
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《財富》(中文版) 問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業務，銷售收入也只有個位數的增長。作為一家全球領先的通訊設備供應商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設備行業的前景有什么看法？
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徐直軍答：未來相當一段時間世界經濟進入循環衰退是必然的，在這種經濟衰退的過程中，華為面臨什么挑戰，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發展規劃。未來五年全球經濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關注的問題。
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我們認為在經濟循環式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰并存。第一，我們20多年積累的運營商網絡業務，我們仍然可能保持增長：首先，歐洲整個經濟在下滑，電信設備的投資也是在下滑，歐洲的傳統電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業務情況是反周期的；其次，我們的主體業務是在發展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發展期，總體上是小幅平穩增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設了一些網絡，而這些網絡正在走出合同免費維護期，進入收費服務期，所以我們的收費服務能夠保持增長。根據上面三點，我們預測未來五年我們的運營商網絡業務保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業務目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。
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第二塊業務是終端業務，即手機。首先，不管經濟有多差，從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經濟怎么差還影響不到我們的手機業務，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規模才可能會受經濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P1和D1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現在我們自己也開始用了。產品能力提升以后，我們終端這塊業務保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業務以追求盈利為導向，不以規模為導向，追求規模的風險還是比較大的，怕出現庫存積壓。我們寧愿規模做小點，但要保持每年穩定的盈利能力和基礎。這塊業務空間對我們是很大的。
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第三塊業務企業業務也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經濟再差，我們才取那一點點，算不了什么。企業業務今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經濟形勢不會對我們產生太大的影響。
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因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業務我們能保持增長，在未來五年經濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。
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問：你們提出了“云－管－端”的戰略，云現在是很熱門的概念，能否談談華為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業務，這是不是向電信運營商銷售通訊設備這個市場已經比較成熟，公司需要尋找新的業務機會的信號？
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答：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內容，有人覺得是應用，有人講的是基礎設施。我們講的云是基礎設施，我們做數字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業務就要發揮這兩塊的優勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網絡相聯接的、一定要消耗信息產生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網絡相關的。不跟網絡相關我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網絡相關的。我們叫網絡終端，最形象的說法是水龍頭。
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華為未來戰略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業網絡就相當于支流和城市的水管網絡，這個管網做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認為是長江黃河，數據中心解決方案就相當于洞庭湖，我們骨干網解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業業務、終端業務從嚴格意義上講也不是新業務，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
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問：能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰？
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答：從前年開始，我們把業務展開了。原來我們業務是聚焦電信運營商，現在把業務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業行業和消費者。這是非常大的挑戰，歷史上就沒有一家電信設備提供商既面向電信運營商又面向企業、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經成功過、西門子也曾經成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實際在重復走前人沒有走成功的路，我們與行業的同行現在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業務，我們是發展這些業務。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經做了決策，面向三個客戶群來做三塊業務，那我們還是希望把它做好。
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目前，從展開業務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬帶業務，還有數字解決方案等等，整個公司所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦管道。客戶和區域上我們也要聚焦。企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域，兩個地區就是歐洲和中國。終端業務也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業務范圍只會進一步聚焦，組織形態也在優化。五年以后可能收入規模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。
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問：從外部看，你們終端產品還是很多，并沒有體現你說的聚焦。
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答：我們終端的產品已經在減少了，我們以前是做運營商定制，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經減少了很多了。任總希望再少，就做一款產品，像蘋果一樣。目前，我們現在已經聚焦到四個產品系列。
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問：你們從運營商市場轉到企業和消費者市場，算不算一個轉型？
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答：我們公司內部不講轉型兩個字。我們也確實不是轉型。我們傳統的運營商這塊業務并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進行轉型，只是在原來這塊業務基礎上進行了適當的多元化。轉型是原來的業務有問題，沒有機會了，要轉到新的業務上去。我們原來的業務還是發展的時候，爬坡的時候，剛開始在產品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產業界的思想領導力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。我們認為傳統的運營商業務從現在走向未來還需要有一個質的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰略合作伙伴，這需要質的提升。我們這塊業務從量變積累到了質變，但還要有第二次質變。第二次質變就是從客戶感受來看，我們就是行業內的領導者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題。
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問：那你覺得在運營商這塊業務，你們還缺什么呢？
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答：從運營商的角度看，我們缺的是商業能力，而不缺產品、技術或者服務能力。因為現在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰，主要來自互聯網的競爭，短信市場已經快被互聯網搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現在的成本架構也是非常大的挑戰。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應對這種挑戰，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰。
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問：如果運營商淪為管道提供商，你們也會很被動。
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答：那是很被動，所以我們現在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道，最終我們聚焦的產業是ICT(信息通信技術)，以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。
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問：你們的消費者業務的目標是在未來三年成為全球領先的手機品牌，怎么定義這個全球領先品牌呢？
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答：我們首先給余承東(華為消費者業務的負責人)把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進入手機前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年。后來任總不準他們講第三，現在改成了領先品牌，他們內心肯定還是前三。我們終端海外市場加起來比國內量大，國內今年競爭壓力比較大。
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問：你們在推出手機的時候，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌，能否介紹下你們的決策過程？
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答：這個內部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發不出音的。H在很多語言里很難發音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業務肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比重創一個品牌要好，國外很多公關公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。后來達了一個妥協是：先用華為品牌帶一個產品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業務也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業務做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業務做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現在一樣。我們做到百億美元是比較穩的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌。
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問：你們從做運營商市場，現在到企業、消費者市場，你認為最關鍵的成功要素是什么？
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答：外界總認為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場，是不是先有戰略，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑，我們從來都沒有這樣的一個戰略”。現在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎？但現在有個解嗎？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解。
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問：那么目前產生的問題是什么？初步感到的挑戰是什么？
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答：主要是不同業務的規律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣。
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消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉成以消費者的需求為導向，難呀！我們工程師經常做出一個產品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學費的。但是華為公司歷史上都是付學費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。管理層里沒有一人能說，我曾經管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經驗可循，這也是我們為什么用這么多國際的咨詢公司，包括Hay(合益)、埃森哲、IBM。引入它們也是學習，問一問其他公司是怎么做的，業界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經驗。
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業務上也是。我們現在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業的說管企業的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商時說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這個話是對運營商講的，這句話是對企業講的，這句話是對終端講的。我們三塊業務的起點不一樣：運營商市場我們已經在業界構筑了我們的地位；企業業務處于創業期，管法就完全不同；消費者業務的對象都不同了。
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問： 2011年華為來自海外的收入占比高達68%。請問你們在國際化道路有什么成功經驗可以分享么？
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答：我們國際化是被逼出來的。最早國際業務是孫總(指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二)親自管，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號號召我們去做國際市場，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。
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我們被迫國際化有兩個因素：第一，當時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機又不讓做——發改委不給牌照，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進軍國際市場的決心，當時只有一條路，必須把國際市場做起來；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國，我們的增長和發展是受限的。在電信這么標準化的行業，你必須走向全球， 所以就下定決心做國際市場。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現在相當于有三條腿，海外有兩條腿，是國內的兩倍。比我們想象的好。
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當然，我們走向全球市場，通過在全球市場的成功能夠進一步證明自己。如果我們只在國內市場獲得成功，對我們就會有很多偏見，認為華為一切的成功都是通過采取不正當的競爭手段取得的，沒有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發達市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產品技術和服務。
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為了做好國際市場，全公司一切政策導向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經濟的發展，現在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導向，那誰愿意去做國際市場。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。
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問：你認為華為是否算真正的全球化公司？
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答：業界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。我們跨國運營是有了，已經在140多個國家開展業務、在當地有機構，但我們還處在跨國運營到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個戰略，但現在我們在全球化上有三點還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優勢來做全球的生意。比如說這個能力哪個國家的性價比最好，我們就放到這個國家去，這就是最優的，效率最高。客觀講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發基本做到了，研發我們利用了歐美、日本和中國資源的優勢，我們把歐美的優勢與中國的優勢結合起來了。中國的優勢是成本相對低一點，人多嘛，經營體系相對穩定；美國有創新思想，有架構設計能力，能夠觸到技術前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現在都有了。在其他領域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國。至于你說的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人來，才算有全球化視野。
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第二，本地化。全球化與本地化是結合在一起的。說到本地化很多人就以本地化員工的比例來衡量，包括是不是本地化的主管。我們認為這不對，我們認為本地化在于本地化的這個團隊能不能真正面向客戶的業務單獨地做經營決策。
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第三，我們要在所有有業務運營的國家與當地政府和社區建設一個良好的商業環境，使得他們都感覺到，我們在每一個國家的機構都能融入當地社會。
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問：你們是否考慮過讓公司的資本來源全球化呢？
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答：我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進了2.8萬人，研發投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。
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不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。
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問：你們這個模式確實很獨特，是怎么開始的呢？
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答：這種模式我們很早就開始了。任總認為高科技行業需要大家一起進行利益分享，才能團結大量的人。當時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現在不大講了。我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業的利益。正是因為員工持股，才使我們團結了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發現我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創業。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的(作者注：根據華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據凈資產作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報率與上述股東權益回報率應當基本一致，這個回報率確實不可謂不高)。工資你可以給得高一點，但沒有股權，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創業開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。
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當然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進步，只要在華為待得下去就行了。這時激勵就失效了，因為股權的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。長期激勵是根據長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰。歷史上員工持股成就了華為，團結了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
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問：既然講到華為著名的“奮斗”文化，就請談談你們的文化吧。
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答：我們的核心價值觀有三點，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。再下去就是“開放、妥協、灰度”。再下去就是開放進取、自我批判、至誠守信等。長期努力的方向是以客戶為中心，為客戶創造價值。
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問：你的介紹使我想起了任正非先生在年報CEO致辭中的一句話，即“華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以利益相關者(員工、政府、供應商……)利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗”。
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答：是，只有我們這種股權結構可以做到不以股東利益最大化。
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問：你們對上市是不是興趣不大？
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答：首先，國家政策不允許。國家規定只能有200個股東，我們有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規定。
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其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進公司的發展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點錢，那我們早就分了。
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問：你們有6萬多員工股東，是合法的么？
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答：員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。當然，按現在的法律是不合法的，但當時特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。
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上市、透明化從外部和內部看法不同。為了外部不就是多幾個合同，我們不做美國市場又怎樣？內部穩定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。
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我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經是巨無霸，搞那么大做什么呢？話說回來，做企業都希望做得更好，但做得好內因才是最關鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。中國人是不患貧而患不均，你一定捅這個馬蜂窩干什么？
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問：華為現在是世界領先的通訊設備公司，你們申請的專利據說是中國公司最多的，研發員工占比接近50%，14萬員工中有7萬多研發員工。你們算得上是技術驅動的公司了，請問華為的創新體系有何獨特之處？
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答：我們不是技術驅動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當然，我們是有技術情結的，但純粹一個技術驅動的公司是不能走到今天的。客觀講我們是一家客戶需求驅動的公司，說我們完全沒有技術情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創造是有用的。每年12%以上的研發投入，這是要保證的。我們終端業務的研發投資比例是6%，其他是12%，總體就是11%多，去年11.6%，今年估計要到12%。我們在中國公司中，這么多年來堅持在研發上保持這么高的投入強度，確實很少見，但最終也實現了價值。今年我們研發投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。
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7萬多人的研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產品開發變革的貢獻，我們叫IPD(集成產品開發)。我們從1998年開始到現在不斷在優化研發流程，不斷在優化組織，不斷在提升研發能力，從來沒有停過。我個人從2002年開始，就一直負責研發，前年交給丁耘了，但我還是一直很關注研發。從一個創意到走向產品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過。現在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產品做出來，而且做出來的產品是穩定的、達到質量要求，這是我們這么多年管理體系和研發流程優化的結果。但是有最好的流程，不等于做出來的產品就做對了，我們以前做錯過很多東西。我們在2005年前，客觀講，在產品方向是犯了不少錯誤的，這也是為什么我們要一而再再而三地強調要以客戶需求為導向，以前我們還有一點技術導向、憑想象做事情。
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流程管理沒有問題，現在做什么就成了最關鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產品和產品的規格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
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研發首先是你有一個很好的組織流程和團隊，這樣產品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。這兩者是相輔相成的，光有研發隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發天天做錯的東西，比如本來要做個手機，他卻做個杯子出來。因此集成產品開發和戰略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。在信息通信產業，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產品，那你就落后了。每個產品、產業的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。我們經常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發體系如果能達到這個目標，那就是最偉大的。
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研發早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。
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問：持續傾聽客戶意見，不斷改進組織和研發流程，提高效率，你們確實有非常好的研發體系。那你認為在研發方面，華為未來的挑戰是什么？
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答：新的挑戰是：產業變化太快，競爭變化也太快了，我們的客戶也不清楚要什么，客戶也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進一步提升，不僅僅是傾聽就夠了，要跟客戶共同碰撞出需求，需求不再是傾聽回來的，是跟客戶互動、碰撞，然后共同探索找到的。當然，我們不敢說像喬布斯一樣先知先覺，但我們現在不能像原來一樣簡單地傾聽需求。
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問：最近，任正非先生在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上講話向外界透露了很多信息，證明華為在技術方面做了不少儲備，有對產業上下游都有很多的技術投資。三星的崛起就是靠一體化的研發，華為這方面是如何考慮的？
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答：華為到底做了多少東西可能外界很難知道，比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產品都做出來后，你再做。那時產業鏈是成熟的，別人的產品都出來了，所有器件都是現成的，你拿過來做就行了，只是設計和開發軟件。走到今天，我們基本上是每個產品出來，從器件、到芯片到產品，是同步進行的，比如像單波100G就是同步出來的，大家決定要做100G，是從芯片開始做的。華為要走向未來，那我們大量的產品應該是從芯片級開始做，不能從業界獲得現成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個產業鏈把一個產品推出來，這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來的，我們如果再等到業界的器件和芯片都出來了，再做產品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。現在我們是要在業界同步或者領先推出，在通信行業，很多核心產品我們現在都是領先推出，這就是因為我們“2012諾亞方舟實驗室”擁有那些核心能力，我們會做器件，我們也會做芯片。軟件有人總歸是可以做得出來，關鍵是得有芯片，有器件。
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擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應商做的定制，供應商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發一個標準化的芯片賣給你。我們在供應商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。
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別人說華為公司是傻冒，我們也習慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來。現在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進行差異化。任總在談話中說的做備份的還是少數，是指一些非常難的東西，剛開始做做不到業界的水平一樣。
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問：華為是否會成立華為研究院，以進行比較基礎的技術研究？
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答：基礎研究，要看多基礎。硅谷也不做最基礎的研究，都是要做產品化的。理論性的研究一般都是高校或者研究機構做的。企業做的研究肯定是未來三、五年能夠產品化的，能夠有商業利益的。如果說要十年才能賣出去，企業是不可能做的。我們把研究分幾段：一段是10年以后，一段是未來5到10年的，再一段是未來3到5年以內。10年以后，我們企業肯定是不碰的，交給高校和研究機構做；5到10年，我們是與高校或者研究機構合作，我們投錢；未來3到5年是我們自主研究的主要方向，但是也有合作研究。
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問：你們EMT主席采取輪值制，去年又推出CEO輪值制，我們知道有聯席CEO，但輪值CEO是你們的首創，你作為三位輪值CEO之一，能否談談這種制度的優勢？
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答：EMT主席輪值是由我們的顧問公司提出來的，也沒有先例。CEO輪值制度只能靠未來去檢驗，未經檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉，而轉得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。
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我們是在有明確分工的基礎上進行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰略與發展委員會，還有一個就管財經委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉過程中，內外部事務的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。原來的EMT現在就是董事會。輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機公關，美國政府指責我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機事件、內外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭。總體上，我們三個人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。
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問：既然提到美國政府對華為的指責，能不能介紹下這個危機的由來？
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答：算不上大的危機，這個結果我們一開始就預料到了，只是等待它什么時候出來。這個調查11個月前我們就知道是這個結果，絕對不會調查出一個結果說對美國沒有危害，對不對？如果結果是沒有危害，那還調查啥呀？那不把我們全洗白了嗎？那不把他歷史上的決定全打嘴巴了嗎？調查結果我們想象得到，肯定就是對美國有危害，把他歷史上的做法也證明(是對的)了。各種場合美國都在說(對美國有危害)，現在怎么可能還出一個報告說沒有危害。但這個份報告整個就是說這個你華為沒有說清楚，那個你華為沒有說清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一個東西是白的，你一定要證明它是白的，證明不了的。我們要證明自己是黃種人，要你提證據出來說你是黃種人，你怎么證明？皮膚還真不能算數。證偽是可以的，但證真很難。
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問：你們從2005年實施的EMT主席輪值學到了什么？現在的輪值CEO制度有什么改變？
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答：在實施EMT主席輪值之前，是任總對所有人，組織架構都是平的，可能很多部門向任總匯報，但任總從來都沒去過。自從EMT主席輪值制推出來之后，就從原來任總個人決策走向了團隊決策，但團隊決策時畢竟任總對全公司更熟悉，他要發揮更主導的作用。從EMT主席輪值到現在的CEO輪值，大的模式沒有變。
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2005年推出是因為顧問公司幫助進行組織架構優化，優化之后就要開執行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會議，那怎么辦？, 如果說當時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意。現在就是我們三個人(另外兩位輪值CEO是胡厚崑和郭平)主持會議，日常工作都到業務部門去了，我們基本上沒有日常工作。
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問：能否分享一件你在華為所經歷的印象最深刻的事？
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答：華為的成長道路跟中國企業走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業應該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產的時候投房地產，我們不投；別人有錢投到其他領域，我們天天投研發。我們跟政府關系也就是跟他們保持一個正常的溝通關系，我們在深圳市，但不跟深圳市領導吃飯的。我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。
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中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統上。
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國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。
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事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創業故事，包括跟阿爾卡特創業者的故事是一模一樣的，但他們在創業過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。這是西方國家最關心的問題，后來我們把股權講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。