在產(chǎn)品管理/產(chǎn)品研發(fā)過程中，如何有效運(yùn)行矩陣結(jié)構(gòu)一直是企業(yè)面臨的一大難題，尤其是在中國式官本位文化很強(qiáng)勢的文化傳統(tǒng)下。但是，這個難題是完全可以解決的，漢捷咨詢在國內(nèi)就已經(jīng)幫助100多家企業(yè)建立了有效的矩陣結(jié)構(gòu)。基于漢捷的經(jīng)驗，企業(yè)在矩陣化運(yùn)行中需要雙管齊下。“硬措施”方面包括領(lǐng)導(dǎo)支持、充分授權(quán)、責(zé)權(quán)明確、考核激勵等，這方面企業(yè)已經(jīng)比較了解了；“軟措施”則需要從文化上進(jìn)行宣貫，以改變觀念和行為，這方面尤其需要引起企業(yè)的關(guān)注。

那么，矩陣結(jié)構(gòu)下需要什么樣的文化導(dǎo)向？根據(jù)漢捷咨詢的研究和歸納，需要強(qiáng)調(diào)5個方面的新的文化觀念。

1、新的客戶觀

“以客戶為中心”是絕大多數(shù)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)的理念，但是在傳統(tǒng)職能組織下，只有市場銷售、服務(wù)等所謂一線部門面對外部客戶，其它部門或二線部門只是具有“下一道環(huán)節(jié)就是客戶”的內(nèi)部客戶觀念，而且一線部門也只是局部地理解和響應(yīng)客戶需求，如銷售部門僅僅響應(yīng)訂單需求、技術(shù)支持需求。在這種運(yùn)行機(jī)制下，其實不是真正的“以客戶為中心”，而是以職能為中心。

在矩陣結(jié)構(gòu)下，需要各業(yè)務(wù)部門成員從部門走出來，走到一起來，構(gòu)成跨部門團(tuán)隊，真正以外部客戶為中心運(yùn)行。在這種模式下，每個部門都需要圍繞外部客戶的需求和競爭態(tài)勢思考問題和解決問題，是真正意義上的“以客戶為中心”。如果哪個部門說：“我們是二線部門，不需要直接面對外部客戶，只是根據(jù)一線部門反饋的信息開展工作”，那么這個部門的觀念就需要轉(zhuǎn)變了。

《華為基本法》中有一句話：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”，也表達(dá)了這種客戶觀念。只是這種觀念要落地需要矩陣結(jié)構(gòu)下跨部門團(tuán)隊和流程的支撐。

2、新的績效觀

職能化運(yùn)作強(qiáng)調(diào)的是分工，員工往往只是對自己承擔(dān)的那塊工作的績效負(fù)責(zé)，造成“鐵路警察各管一段”的局面，面對不好的結(jié)果，大家不是一道找原因和解決措施，而是相互推諉和扯皮。例如，新產(chǎn)品銷售不好，銷售部門怪新產(chǎn)品缺乏競爭力，開發(fā)人員則指責(zé)銷售部門無能。再如，面對產(chǎn)品交付給客戶不及時的問題，采購部門、制造部門、發(fā)貨部門都說自己所負(fù)責(zé)環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)完成得很不錯，問題應(yīng)該出在別的環(huán)節(jié)。

矩陣化運(yùn)作強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作，各部門成員需要圍繞業(yè)務(wù)流程協(xié)同作戰(zhàn)，必須以流程的整體績效作為牽引，流程中各環(huán)節(jié)的部門或人員都需要對流程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，即需要樹立全流程的績效觀念，而不能遷就部門的可控性。

3、新的責(zé)任觀

傳統(tǒng)職能組織中部門和崗位意識占據(jù)主導(dǎo)，逐步形成了對人負(fù)責(zé)的機(jī)制。員工習(xí)慣于對上司負(fù)責(zé)，“誰是我的上級，他叫我干什么就干什么，他叫我不干就不干”。對人負(fù)責(zé)制是封閉的、收斂的，員工關(guān)心的是上級的評價和好惡，只聽命于上級的命令，往往置橫向流程和項目經(jīng)理的要求于不顧，無法滿足客戶的需求。

矩陣化運(yùn)行下要求強(qiáng)化流程和角色意識，淡化部門意識，對角色負(fù)責(zé)，也就是對角色需要完成的事情負(fù)責(zé)。對事負(fù)責(zé)制是開放的、擴(kuò)張的，在機(jī)會面前，在客戶需求面前，在職責(zé)和任務(wù)面前，員工主動扮演好自己的角色，對市場變化快速響應(yīng)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。? ??

4、新的管理觀

職能部門經(jīng)理（Function Manager）的角色轉(zhuǎn)化是矩陣化模式的一個難點(diǎn)。在職能模式下，部門經(jīng)理既管理部門內(nèi)部的各項工作，項目中涉及到本領(lǐng)域的事務(wù)也插手和決策，可以說既是運(yùn)動員，也是指揮員。在漢捷咨詢調(diào)查的很多企業(yè)中，這種情況是比較突出的：一方面部門經(jīng)理很忙，也很能干，沒有時間培養(yǎng)下屬，也沒有時間把好的經(jīng)驗總結(jié)和傳承下來，部門建設(shè)比較緩慢，另一方面，各部門經(jīng)理都在指揮項目，項目經(jīng)理面對眾多的“婆婆”無所適從。

在矩陣結(jié)構(gòu)下，要求部門經(jīng)理關(guān)注于本領(lǐng)域的資源建設(shè)，培養(yǎng)人員，建立本領(lǐng)域的流程和規(guī)范，對于項目中本領(lǐng)域的工作授權(quán)給下屬完成，并進(jìn)行必要的監(jiān)控和指導(dǎo)。這時，部門經(jīng)理類似于教練員的角色，需要樹立教練管理的觀念。

5、新的協(xié)作觀

傳統(tǒng)上，我們把協(xié)作理解為部門或員工之間要配合好，出了問題要及時協(xié)調(diào)，大家要發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神。這種協(xié)作觀念是必要的，能夠部門間配合上的一些問題，但無法真正解決部門間的協(xié)調(diào)問題，因為各部門總是有自己的目標(biāo)和利益，容易出現(xiàn)“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，容易各自為政。

漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)：部門間溝通協(xié)調(diào)難的問題是企業(yè)面臨的頑癥。解決這一難題光靠部門之間的協(xié)作觀念是不夠的，基于矩陣模式下的解決之道是：打破部門壁壘，各部門員工從部門里走出來，構(gòu)成跨部門團(tuán)隊。這種團(tuán)隊是重量級團(tuán)隊，團(tuán)隊得到充分授權(quán)，團(tuán)隊成員協(xié)同作戰(zhàn)，并不依賴部門之間配合式的協(xié)作。可以說，協(xié)同是更高層次，也是更有效的協(xié)作觀念。

在企業(yè)管理變革中，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)觀念先行。所以，企業(yè)在建立矩陣結(jié)構(gòu)過程中，應(yīng)該優(yōu)先考慮以上5個新觀念的倡導(dǎo)和落實。