對于新產品開發采用項目方式運行已經是國內企業的通行做法。設立項目經理，組建產品開發項目組，對新產品開發負責，研發高層也很關注項目組并積極介入，似乎這樣一來產品開發就有了組織保障，新產品開發成功指日可待了。而實際上，漢捷咨詢發現國內企業開發項目組的運行效率和效果都很不理想，項目組得不到有效的資源保障，協調各部門時很艱難，項目經理有責少權，大家只是關注技術實現，熱衷于功能及性能指標和背后所謂的先進技術，產品需求不充分、不明確，“閉門造車”現象明顯，新產品上市及推廣組織不力，量產導入問題頻繁，新產品服務支持跟不上。一句話，目前國內企業的開發項目組是一種低績效的團隊。

究其原因，這種項目團隊是基于傳統職能化運行下的、市場導向不足、片面關注技術實現的輕量級團隊。解決辦法是建立基于重度矩陣結構的重量級產品開發團隊（PDT）。如果開發項目組只能做到50-60分，那么PDT能夠做到80-90分甚至更高。

從開發項目組到PDT是一個很大的轉變。很多公司都試圖建立PDT，但漢捷發現成功的很少，運行的不是真正的PDT團隊。那么，企業需要從哪些方面努力才能實現真正的PDT和相應的高績效？

首先，需要對產品開發的定義做出轉變。傳統上的產品開發其實只是技術實現的概念，即把新產品的實體開發出來，但從產品開發的根本目的是滿足客戶需求及獲得業務成功這一角度看，應該把客戶關注的功能、性能、價格、體驗、服務、交付、營銷方式、形象等需求要素都開發出來，并達成業務實現。這些要素作為一個整體來定義，稱之為產品包（Offering）。所以，產品開發實質上應該是產品包開發，需要各職能領域共同來完成。

PDT對產品包開發負責，關注業務實現，必須是一個跨部門的開發團隊。很多公司的開發項目組除了有各研發部門成員外，也有非研發部門的同事參加，但參與程度很不足，并不是真正的跨部門團隊。真正的跨部門PDT需要有效的矩陣化組織機制支撐，其中關鍵要做好三點：一是各職能部門在新產品開發中定位為資源部門或能力中心，即為PDT提供合格的資源，授權本領域的職能代表和擴展小組在PDT經理領導下自主開展工作并做決策，但對他們的工作進行監控、指導和解決問題；二是組建跨部門的高層團隊領導和推動PDT的運作，在IPD體系中，該團隊即IPMT（集成組合管理團隊）；三是授予PDT經理充分的責權，一方面需要對產品的業務成功負責，另一方面需要擁有指揮權、決策權、協調權、建議權、預算權、考核權，詳見漢捷咨詢另文《產品開發項目經理的權力》。而實際上，漢捷咨詢發現大多數企業在推行產品開發矩陣結構中，以上三點都做得不到位。

在PDT運行中，需要明確PDT的定位，理順相關的業務和管理關系。從投資角度看，PDT需要對新產品的投資目標及財務目標負責，而不僅象傳統的產品開發項目組僅僅對進度、質量和成本等過程目標負責。從市場及業務角度看，PDT需要對業務實現負責，而不僅是關注技術實現。作為跨部門團隊，PDT接受IPMT的直接領導和監控，并向IPMT匯報，但IPMT是高層管理團隊，主要負責階段評審、審批、決策、評價、激勵、協調解決重要問題等工作，而且是以定期或不定期開會的方式開展工作，那么日常對PDT的管理、指導、監控、支持、問題解決怎么辦？這就需要理清楚相應的業務和管理關系。很多公司根據產品類別設立了產品總監或產品經理的崗位，那么產品總監或產品經理對PDT就應該建立業務指導和監控的關系。如前所述，各部門主管對PDT范圍內涉及本領域的工作進行監控、指導和解決問題。企業通常有多個PDT同時運行，需要設立項目管理辦公室（PMO）或崗位，對PDT所需資源進行計劃、調度和協調，進行各PDT整體的進度監控、方法工具支持和效率管理?？紤]到產品開發中技術專業領域的工作占大頭，根據需要，研發副總或研發總監可以代表IPMT對PDT給予指導、監督、協調和支持。發生這些業務和管理關系時，應遵循在IPMT的統一領導下以及給予PDT充分自主權的原則，同時避免把PDT看作是研發中心或部門的團隊，又演變為傳統意義上的開發項目組。

實現PDT有效運行，當然還離不開合格的PDT經理、PDT核心成員（即PDT代表），這一問題可以通過加強培養和自我成長相結合解決，將另文論述。