摘要：在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的歷史階段，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，如何進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，如何實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)長壽，IPD這套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系是可用的先進(jìn)理論與實踐，但是企界說“上IPD找死，不上IPD等死”，確實這樣嗎？請聽一個15年IPD資深顧問的嘔心總結(jié)。

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?IPD，Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營管理體系，這套體系保證企業(yè)轉(zhuǎn)型，保證企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新。

特別是華為技術(shù)公司在IBM顧問指導(dǎo)下，自1999年初，在公司推廣以來，取得了舉世矚目的成績，更多的中國企業(yè)，不管是電子通訊、機(jī)械，還是化工、食品等行業(yè)，在管理上對標(biāo)華為技術(shù)公司，對IPD在公司的推行需求越來越強(qiáng)烈。

但I(xiàn)PD在公司推行，不是一件容易的事情，據(jù)IPD咨詢界資深顧問郭富才先生介紹：目前中國公司靠自身力量將IPD體系在企業(yè)落地基本不可能，“自己革自己的命”不是一件容易的事情。他又說：即使是借助外部顧問，以咨詢項目形式推行IPD，由于顧問原因和公司自身原因，達(dá)到預(yù)期效果的咨詢項目也不超過50%。

借用聯(lián)想集團(tuán)柳傳志老先生當(dāng)時上ERP的話：不上IPD等死，上IPD找死。

但畢竟有些企業(yè)上了IPD后，公司的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品市場競爭力大大提高，如寧波方太在2002年就開始推行，廣東步步高(VIVO與OPPO)在2008年就開始推行，南方路機(jī)在2010年推行，中山歐帝爾照明在2013年推行，并且都取得了顯著成績。

如何將IPD咨詢項目落地，是許多企業(yè)非常關(guān)心的問題：IPD確實是好東西，我們公司能行嗎？

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1、IPD推行是一把手的事情

自古以來，變革是自上而下推行才能有效果的，而不是自下而上，凡是自下而上的變革項目，大都以失敗和被殺頭而告終。

IPD要自上而下推行，是一把手工程，公司總經(jīng)理要把IPD在公司推行當(dāng)作戰(zhàn)略事情來抓。

一把手不能袖手旁觀，也不能采用試試看的心理來推，要么你在推行之前深入了解、理解IPD，就象任正非一樣，認(rèn)可了就不遺余力、不惜血本推行；還沒有理解到位之前，持懷疑態(tài)度之時，就不要在公司推行，可以先引入內(nèi)訓(xùn)，先了解IPD。

1998年，苦苦探索管理創(chuàng)新的任正非在IBM整整聽了一天后，立即拍板說華為公司要用IPD這套體系管理公司。

華為公司推行IPD時，他提出“不換腦袋換位置”，“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)，考試考試再考試，讓考試不合格者下崗。”

中山歐帝爾照明在推行IPD之前，總經(jīng)理趙偉專程驅(qū)車到深圳漢捷咨詢公司進(jìn)行現(xiàn)場交流，并在引入咨詢之前引入內(nèi)訓(xùn)，認(rèn)認(rèn)真真地聽了兩天IPD課程，才決定引入IPD咨詢項目。在咨詢項目啟動時，提出了9條規(guī)定，在公司稱之為“趙九條”，其核心內(nèi)容就是：反對IPD以及陽奉陰違者，一旦發(fā)現(xiàn)，只有唯一出路“走人”。

實施IPD，對于目前許多企業(yè)來說是一場重大變革：組織管理方面要從職能式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀剑瑢τ谠瓉淼穆毮茴I(lǐng)導(dǎo)要分權(quán)，因此會有阻礙者，對于IPD變革過程中任何阻礙者，一把手要旗幟鮮明地決不手軟：不換腦袋就換位置，甚至開除。

過去優(yōu)秀的成功經(jīng)驗往往成為卓越企業(yè)的拌腳石。

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還是在用創(chuàng)業(yè)時期的觀念管理中等規(guī)模的企業(yè)：創(chuàng)業(yè)時期，公司就象個大家家庭，人和人親情重于流程和制度；但到了中等規(guī)模，流程和制度要起重要作用了，而這些領(lǐng)導(dǎo)還是沉浸于人情之中：拉不下臉子，磨不開面子，這個公司推行IPD就會效果差些。

對于陽奉陰違者批評教育，這些員工往往表現(xiàn)為：當(dāng)面表態(tài)參與，實際是以種種原因不參加IPD培訓(xùn)和研討會，并且又用事例證明自己很忙，如見客戶，開重要會議，出差救火。雖然IPD培訓(xùn)計劃提前一個月兩個月都發(fā)布了，承諾參與了，但到了眼前，出現(xiàn)各種借口不參與。

對于小聰明者（不耐心聽顧問的，總覺得自己聰明，甚至誤導(dǎo)大家）提出批評教育。中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個小聰明用流程制度規(guī)范化起來的話，將是聰明反被聰明誤。

中等規(guī)模以上企業(yè)的一把手要從個人驅(qū)動企業(yè)成功，轉(zhuǎn)化為通過組織和管理機(jī)制驅(qū)動企業(yè)成功。一把手要轉(zhuǎn)移注意力，要從具體事務(wù)中脫離出來，轉(zhuǎn)移到關(guān)注：公司戰(zhàn)略與規(guī)劃設(shè)計（通過周期性決策評審）、管理體系建設(shè)（IPD，就是企業(yè)重要的管理體系之一）、里程碑決策評審、關(guān)注人（搭班子、合適人放合適位置）、建立企業(yè)文化、管理例外事件（盡量再將例外事件例行化）。

郭富才資深顧問介紹說，他曾經(jīng)歷過一個咨詢項目，是郭顧問十多年來主持實施近三十個咨詢項目中兩個失敗案例之一。

深圳一家企業(yè)，這家企業(yè)是汽車導(dǎo)航產(chǎn)品的提供商，后來進(jìn)入車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，2010年前后是中國汽車進(jìn)入家庭快速發(fā)展的時期，外部機(jī)會增多，促使公司快速發(fā)展，短短一年時間，公司從三百人快速發(fā)展到七百余人。由于管理手段的匱乏，公司很快發(fā)現(xiàn)，人增多了，公司收入增長的速度遠(yuǎn)趕不上人員增加速度，人均收入和利潤下降許多，甚至到虧損邊沿，公司一把手又一刀砍下去，回到了三百來人。

這家公司，后來引入了職業(yè)經(jīng)理人，從國外一家大公司挖來一位職業(yè)經(jīng)理人做常務(wù)副總。這位副總到來，為這家公司帶來新的生機(jī)，建立了項目群管理例會，聽取各項目經(jīng)理的匯報，但他發(fā)現(xiàn)，由于產(chǎn)品開發(fā)流程與績效管理機(jī)制的缺失，項目過程中丟三落四，返工點多，發(fā)布到市場上的新產(chǎn)品缺陷多多。

在這位常務(wù)副總的主持下，公司引入IPD咨詢項目，由中高層管理干部組成，成立了咨詢項目團(tuán)隊。

再說這家公司的總經(jīng)理，他是行政管理專業(yè)畢業(yè)的，擅長銷售。在咨詢過程中，總經(jīng)理是從來不參與咨詢項目的，顧問建議他在啟動會上講話，不出席，顧問建議他參加培訓(xùn)，更是神龍見首不見尾。他不定時從市場上回到公司，拉開門，指著咨詢現(xiàn)場的某個人出來，人剛出去，門還沒有關(guān)上，就聽到總經(jīng)理的罵聲，大概是因為產(chǎn)品在市場上出了質(zhì)量問題。

當(dāng)咨詢項目進(jìn)展到?jīng)Q策評審管理模塊設(shè)計時，邀請公司總經(jīng)理來參加培訓(xùn)。在培訓(xùn)現(xiàn)場，員工們眼巴巴地看著時間、相互看、等著一把手的到來，總經(jīng)理姍姍來遲十多分鐘，顧問開始了培訓(xùn)，不到十分鐘，一個來電，總經(jīng)理走出培訓(xùn)室接聽電話，但后來再也沒有回培訓(xùn)室，一場兩個小時的決策評審培訓(xùn)就這樣結(jié)束了。

咨詢項目共同設(shè)計階段磕磕絆絆結(jié)束了，進(jìn)入到了試運(yùn)行階段，那位常務(wù)副總和其它的管理人員討論后決定將兩個新產(chǎn)品開發(fā)項目拿過來試點。

試運(yùn)行階段實施兩個月了，其中一個試點項目經(jīng)理還由于忙其它工作沒有就位；另一個項目，由于立項沒有嚴(yán)格由IPMT來決策評審，最后在中間階段被總經(jīng)理否定了。

這個咨詢項目就這樣收場了，以失敗的結(jié)局收場了。

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2、對中高層管理干部敢于開刀

中高層管理干部，必須參與到IPD咨詢項目設(shè)計中來，和咨詢顧問一起，作為共同設(shè)計者。在這個過程中，是學(xué)習(xí)者，也是設(shè)計者，更是后來的推行者，否則就是阻力者。

那些長期理解不了的人，不能理解IPD改革的內(nèi)涵，就請他出去，離開咨詢項目隊伍，甚至離開公司。革命最終目的就是要?dú)⒌粢慌耍@批人曾經(jīng)是功臣。一個企業(yè)，如果沒有這個決心，IPD咨詢項目最終以失敗而告終。

歐帝爾公司一個第二大股東，是銷售出身，在咨詢項目前期參加了培訓(xùn)和咨詢，但對此類管理體系不是很感興趣甚至是反對，高層商討后，讓他離開了公司，單獨(dú)組建了他的銷售隊伍，以O(shè)DM方式采購新產(chǎn)品并銷售。

兩年后，歐帝爾公司新產(chǎn)品開發(fā)出來了，短短兩年時間從原來的1個多億到2016年中的3個多億、年底可能實現(xiàn)6個億的收入，但那個二股東創(chuàng)辦的公司還是沒有核心技術(shù)、不死不活地生存著。

針對中層管理干部，正如任正非在IPD咨詢啟動會上所說：“一個月一次任命，每次任命一定要除掉一兩個，就是全都好了，也除掉一個兩個。有兩個殺掉了，我們就成功了，不殺怎么樣前進(jìn)。”

中層的管理干部，是部門內(nèi)部推行的第一責(zé)任人，他要在部門內(nèi)部培訓(xùn)IPD，帶領(lǐng)部門員工執(zhí)行IPD。

公司要組織對中層管理干部的考試，中層干部要參與考試，考試成績納入績效管理，敢于把考試不合格者換位置。

對于經(jīng)常缺席的、不管職位高低，應(yīng)拿出處理意見！有些公司的一把手，總是遷就，總是“仁慈”，舍不得動刀，這個企業(yè)執(zhí)行力就有限，IPD咨詢的效果就不會太好。古人說得好，“慈不主兵”呀。

現(xiàn)在一些企業(yè)一把手，誤解了“以人為本”、“人性化管理”的本質(zhì)，一味“仁慈”，把創(chuàng)業(yè)時的大家庭式的管理模式繼續(xù)沿用，不敢嚴(yán)格要求員工，以為對員工嚴(yán)格要求就不人性化了。 “如果一個企業(yè)開會，遲到捐款五十，無故缺席捐款一百都執(zhí)行不好，這個企業(yè)執(zhí)行力一定不行。”

在企業(yè)管理界，那些往往一流的企業(yè)，執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，一把手往往以'壞脾氣'的特點出現(xiàn)在管理界，如任正非、王石、董明珠、王玉鎖、史玉柱等。

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3、采用“壓強(qiáng)原則”，為新鮮事物IPD配備精兵強(qiáng)將

? ? 1) 相信“力出一孔”的原則。

兵力分散，打起仗來十有八九是丟盔卸甲。

“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”?

翻譯成現(xiàn)代漢語是： “所以，用兵的原則是，兵力十倍于敵就包圍之，五倍就進(jìn)攻，兩倍就迎戰(zhàn)，勢均力敵就設(shè)法分散對方兵力，兵力少或弱時就要能及時逃避。如果敵強(qiáng)我弱還要死守，則不免為強(qiáng)敵所擒。”?

實行針尖戰(zhàn)略，壓強(qiáng)原則的企業(yè)，沒有做不成的事，這就是執(zhí)行力。

水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。

? ? 2) 凡新事物更要配精兵和強(qiáng)將，要投入專門資源。

在公司推行新東西，由于缺乏經(jīng)驗，更沒有相應(yīng)的指導(dǎo)書和操作規(guī)范，因此要配備更有能力的人來推行，一旦推行進(jìn)入佳境后，把例外事情通過操作規(guī)范例行化了，可以選配正常的職員來推行了。

華為在引入IPD咨詢時，當(dāng)時是研發(fā)體系一個副總直接撤職做IPD咨詢項目經(jīng)理。

甚至到了今天，華為公司流程優(yōu)化和固化的人員比例達(dá)到3%。

華為的流程與IT管理中心是公司8大部門之一，2016年有4500人，其二級部門包括流程變革部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、應(yīng)用開發(fā)、IT維護(hù)運(yùn)營、質(zhì)量部等。

當(dāng)公司決定進(jìn)行某項業(yè)務(wù)變革之后，會成立一個專門的項目組，項目組的項目經(jīng)理由流程變革部的資深人員擔(dān)任，項目組成員來自對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門、需求管理部門、應(yīng)用開發(fā)部門、人力資源部等，其匯報對象一般是VP。其中各個角色職責(zé)說明如下：

項目經(jīng)理——總體推進(jìn)流程變革各項工作進(jìn)程，協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)關(guān)系，保證各項措施的落實。

咨詢公司顧問——先進(jìn)運(yùn)營流程的介紹，流程變革建議方案制定。

業(yè)務(wù)部骨干——現(xiàn)有運(yùn)營流程的介紹，新的流程推進(jìn)方案制定者。

需求管理部——由流程變革產(chǎn)生IT系統(tǒng)需求的制定者。

應(yīng)用開發(fā)部——由流程變革產(chǎn)生IT需求的實現(xiàn)者。

人力資源部——由流程變革產(chǎn)生的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整的制定者。

根據(jù)以上職責(zé)，我們不難發(fā)現(xiàn)，華為的流程與IT中心是整個業(yè)務(wù)部門流程變革的主導(dǎo)者。

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4、將變革管理納入公司業(yè)務(wù)管理體系

一些企業(yè)的老板，對市場管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理并不陌生，但一談到對變革進(jìn)行管理，就三緘其口，對管理變革的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于其它方面。

但各行業(yè)的一流企業(yè)，都是由于重視管理變革才發(fā)展起來的，甚至花重金請世界一流的咨詢公司，以2012年華為公司為例，在公司成立了變革需求指導(dǎo)委員會，公司流程與IT中心員工4500多名，落實公司變革管理項目，華為公司引入合益集團(tuán)、美式、IBM、畢馬威等咨詢公司，花費(fèi)幾十億元人民幣對公司進(jìn)行管理變革。

2016年5月9日，任正非接受新華社專訪時說：“華為堅定不移持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司管理。我們花了28年時間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。”

VIVO、OPPO公司在手機(jī)行業(yè)是后起之秀，雖然進(jìn)入晚，但依靠優(yōu)秀的內(nèi)部管理成為繼華為公司之后的前三位公司，IPD顧問郭富才在2008年就為當(dāng)時的步步高通信公司進(jìn)行IPD咨詢，連續(xù)咨詢?nèi)冢壳斑€是他們公司研發(fā)管理長期顧問。

金卡高科技股份公司，通過IPD咨詢，建立了產(chǎn)品與體系運(yùn)作管理部門，招聘在華為工作近二十年的資深人士做部門總監(jiān)，將產(chǎn)品經(jīng)理、LPDT、SE、PQA、IPMT秘書、IPD體系管理人員放置在此部門，由總監(jiān)進(jìn)行專項培養(yǎng)，兩三年培養(yǎng)成熟后，再釋放到產(chǎn)品事業(yè)部中。

管理體系建設(shè)與優(yōu)化，是一種不間斷式的連續(xù)優(yōu)化，要納入公司正常的管理范圍，正如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的業(yè)務(wù)活動一樣，配備專人進(jìn)行正常的業(yè)務(wù)活動。

正如其它領(lǐng)域的管理一樣，對企業(yè)變革要有正常的管理機(jī)制，有變革規(guī)劃、年度計劃、季度計劃以及周期性回報。

如何將IPD變革納入公司的正常管理體系呢？建議如下：

? ? 1) 在公司成立專門組織或部門持續(xù)推進(jìn)IPD

在步步高VIVO公司、杭州金卡公司專門成立了IPD管理與推進(jìn)部門，如VIVO公司將體系管理者、培訓(xùn)組織者、過程審計者、IT固化者、流程度量者放入該部門。

? ? 2) 高層領(lǐng)導(dǎo)要定期聽取匯報，

正如其它的業(yè)務(wù)活動一樣，如產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)一樣，管理變革也需要進(jìn)展規(guī)劃和實施計劃，公司高層管理者聽取進(jìn)展匯報，對IPD推進(jìn)團(tuán)隊遇到的困難及時解決，并跟蹤推進(jìn)團(tuán)隊的實際進(jìn)展，因為員工不會做你希望做的事情，只會做你要檢查和對她有利的事。

任正非一次聽完IPD咨詢組的匯報后說：“我認(rèn)為要把顧問的咨詢材料還有顧問今天講的話整理出來，印它幾千本，然后組成非常多的推廣小組，要推廣培訓(xùn)到普通工程師和科以上干部，包括各個辦事處人員及海外人員。一定要做到家喻戶曉。”

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5、令行禁止，言行一致的文化

承諾文化是一個企業(yè)存在的基礎(chǔ)，沒有了承諾文化，其它任何管理體系、制度都是建立在沙漠之上。

加強(qiáng)計劃性管理，同意計劃就是一種承諾，按計劃辦事就是執(zhí)行承諾。

管理學(xué)上定義管理的五大職能：計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)。計劃管理是第一位的，沒有計劃就談不上管理。

有些公司例外事情多，客戶來訪、出差解決客戶現(xiàn)場問題等等。在IPD咨詢現(xiàn)場動不動就缺席，甚至到了現(xiàn)場進(jìn)進(jìn)出出，高層干部不參加IPD咨詢會，從這些細(xì)節(jié)上就可以看出這類公司IPD的執(zhí)行力不強(qiáng)，做其它業(yè)務(wù)活動執(zhí)行力也強(qiáng)不到哪去。

從開會就可以看出公司的管理水平，就可以看出公司的執(zhí)行力。

凡行業(yè)中一流企業(yè)，都有一個卓越的文化基礎(chǔ)。這些企業(yè)的文化并不是很高調(diào)，但能沁人心脾。VIVO公司文化的前兩個字就是“本分”，公司歌典《步步高》每天中午吃飯時不斷在食堂中歌唱：“說到就要做到，要做就要做最好，上天自有公道，有付出就會有回報......”

方太公司提倡“三品合一”的文化，“人品、產(chǎn)品、企品”三品合一，重視人的價值觀的培養(yǎng)，將人品放在了三品最前面：有了好人品，產(chǎn)品品質(zhì)就好，公司品格自然就好。很簡單樸素的道理。正如任正非如言：管理的體質(zhì)還是回到常識。

這些企業(yè)的文化要素，都是深入到人的內(nèi)心深處的要素，是對靈魂的影響。不管是本分，還是三品合一，都是要說話算數(shù)的，都要信守承諾。

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6、遵循IPD變革過程

IPD在公司引入，是一項重大的管理變革，不是小打小鬧的事情。

這是因為IPD咨詢前后，組織管理形式發(fā)生了很大的變化，從過去的單打獨(dú)斗要轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊的工作方式，從過去的經(jīng)驗主義轉(zhuǎn)換到流程和規(guī)范化，從職能管理模式要要轉(zhuǎn)換到矩陣式管理模式，這對公司來說都是很重大的變化。

IPD管理體系建設(shè)不是單純由顧問方設(shè)計，而是和客戶公司的中高層管理者共同設(shè)計，在設(shè)計過程中學(xué)習(xí)、理解IPD管理體系。

有的企業(yè)做管理咨詢，總是單純地希望顧問公司設(shè)計出來，客戶公司找?guī)讉€一般的員工進(jìn)行對接，體系設(shè)計出來了，在公司推行不下去，因為這是自下而上推行管理體系，當(dāng)然就起不到效果。

中高層管理者參與IPD體系設(shè)計，理解了，又是自己設(shè)計出來的，推行的時候自上而下推行，員工哪有不執(zhí)行的道理！

在華為技術(shù)公司推行IPD時，任正非提出： “先僵化，再優(yōu)化，后固化”。

所謂僵化，按照顧問和管理團(tuán)隊共同設(shè)計的東西走走，只有按照這套體系走一遍了才知道能不能用。就如任總所說的，“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”?

有些企業(yè)，和顧問共同設(shè)計出來流程后，還沒有用，就說流程復(fù)雜了，影響效率了，一把手也開始猶豫了，并且允許這樣的言論在公司泛濫，管理變革能做好嗎！

此時，在華為技術(shù)公司IPD咨詢過程中，任總曾經(jīng)說過，“下面的員工不要再提很多新的建議，表明自己很有才能，很有才干，我想至少我們PDT小組考核的話，不以那些提出歪門邪道的人作出表揚(yáng)，就要深刻理解IBM這套管理方法了。”

“創(chuàng)新一定要在理解基礎(chǔ)上去創(chuàng)新，而不是在沒有完全充分理解以后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，而我想那出風(fēng)頭的人就把他請出我們這個小組去。”

“再優(yōu)化”，意思是執(zhí)行后，知道哪個地方夾腳了，把鞋子修改一下。

IPD是企業(yè)經(jīng)營管理體系，這個體系一旦建設(shè)后，還需要不斷的持續(xù)優(yōu)化和細(xì)化，因為公司是在發(fā)展的，不能用一個固定不變的體系去指導(dǎo)變化的公司。

步步高VIVO這幾年來發(fā)展速度有目共睹，2016年中國市場占有率最高的不是華為手機(jī)，是步步高集團(tuán)的手機(jī)，是VIVO+OPPO，其背后，也是有其管理體系推進(jìn)部門的成績。近幾年來，一步一步的推進(jìn)公司的管理建設(shè)，從硬件研發(fā)管理、到營銷體系管理、到軟件體系管理；從IPD到CMMI，然后到敏捷開發(fā)。

最后是固化，就是將檢驗的管理體系用IT工具固化下來。

流程制度靠人監(jiān)督執(zhí)行還是靠不住的，用IT工具把流程制度固化下來，員工在IT系統(tǒng)環(huán)境中工作，不會以人的意志為轉(zhuǎn)移。

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7、績效管理手段要跟得上

雖然在業(yè)界流傳著《績效管理害了索尼》的文章，最近也看到一篇文章，《又是KPI主義毀了百度》，但凡行業(yè)一流的企業(yè)，沒有聽說哪個企業(yè)不做績效管理的，關(guān)鍵是你的企業(yè)如何設(shè)計績效管理制度，如何設(shè)計KPI指標(biāo)。

IPD咨詢項目經(jīng)理最好是專職，因為公司管理優(yōu)化是公司發(fā)展過程中的日常業(yè)務(wù)，不是間斷式的，需要專職的IPD咨詢項目經(jīng)理，IPD咨詢項目結(jié)束了，深入推行還需要時日，況且，公司也需要繼續(xù)引入其它領(lǐng)域的咨詢，如供應(yīng)鏈管理咨詢、營銷管理咨詢等。

IPD咨詢項目經(jīng)理是項目成功的第一責(zé)任人，因此要按照目標(biāo)對其、及其管理優(yōu)化團(tuán)隊進(jìn)行考核。咨詢項目要有里程碑計劃，如第一版的流程文件什么時候得到批準(zhǔn)，試運(yùn)行什么時間結(jié)束，何時推廣在整個公司。按照里程碑對這個團(tuán)隊進(jìn)行績效管理。

公司的各部門納入IPD變革指標(biāo)，如投入的工作量、培訓(xùn)課時、考試成績、交付質(zhì)量、流程符合度、培養(yǎng)的合格人才數(shù)量等，這是衡量一個部門是否真正為公司的管理變革投入精力。

變革性指標(biāo)績效管理結(jié)果要和半年度、年度的績效緊密結(jié)合起來，要起到真正的獎勵與處罰意義。

有些公司IPD推行得不好，其中一個原因是沒有把變革績效真正的用起來，一些公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品是公司的業(yè)務(wù)工作，管理變革與優(yōu)化可有可無，放在非常次要的位置上，這種企業(yè)沒有太大的發(fā)展前途。