當前很多中國企業的公司戰略越來越淪為表面文章：使命、愿景貌似宏大，實則空洞；業務選擇只憑一廂情愿，無非將現有業務歸歸類、分分層，或面向新的大好機遇準備舉資進軍；目標確定得既頗具挑戰性，又進行了分業務和逐年的分解；業務布局往往缺乏聚焦，未突出重點；總是在做加法，沒有意識和勇氣做減法；各功能領域羅列一些所謂的戰略措施或行動事項......這樣的戰略規劃文件從制定出來后一般就被束之高閣，因為大家都知道只是把大家了解的東西做了一些整理，對實際工作并沒有什么指導意義，還是臨時根據內外環境的變化采取行動更為實際，當然戰略規劃中設定的宏偉目標往往也是逐年落空，漸漸成為遙遠的回憶。

比如，一家通信設備企業多年前制定了5年戰略規劃，目標是5年后突破百億，認為現有業務領域還有很大的增長空間，海外業務前景廣闊，增值服務是未來的新增長點。董事長在戰略動員會上發表了“兵馬未動，糧草先行”的報告，大家斗志昂揚。但7年多過去了，公司現在就十億出頭，只比戰略規劃制定時增長30%。

又如，一家科技公司先是聘請國內一家咨詢公司幫助制定“十二五戰略規劃”，做得象是官樣文章，上下均不滿意。制定“十三五規劃”時聘請了一家國際著名咨詢機構，把公司業務劃分為5個板塊，然后大量篇幅是競爭對手的數據和信息（分析很少，而且這些數據和信息應該作為附件）和各板塊的波士頓矩陣分析，再加上從各部門匯總所謂的研發戰略、營銷戰略、服務戰略等，通篇看不到客戶需求分析和洞察，也不知道如何在不同市場與競爭對手競爭。

那企業如何才能制定行之有效的戰略規劃？根據戰略“金字塔”和漢捷咨詢的實踐，我們認為應從公司層面、業務層面展開戰略規劃公司，形成聯動機制，而業務層面重點應放在產品線層面（因為當前是“產品為王”的商業環境），所以如何從公司戰略到產品線戰略是其中的關鍵，如下圖：

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從公司層面戰略來說，除了明確使命、愿景（長遠方向及理想、基本價值追求和競爭定位）外，主要任務是進行業務（尤其產品線）組合決策、確定面向未來的投資順序及策略（通常稱為核心業務、發展業務、種子業務三層業務規劃）、品牌戰略（對新業務進行品牌延伸，還是建立新品牌）。產品線層面戰略同樣需要明確產品線使命及愿景，并重點制定競爭戰略或面向競爭的戰術（價值定位及戰略控制點）、形成業務六要素（產品、價格、渠道、營銷、服務、供應鏈）的戰略措施及行動方案、制定新產品規劃（產品創新時代，新產品規劃應作為業務戰略的一部分，而不是按傳統方式納入功能領域規劃）。產品線戰略規劃需要承接公司戰略的定位和要求，而公司戰略的業務組合決策和投資策略需要依據產品線層面的市場及競爭分析。在兩個層面戰略規劃工作的互動過程中，根據聚集的原則，明確公司核心業務并圍繞核心擴張的戰略路徑，澄清對新興業務的戰略判斷并配置資源，同時形成了各產品線前瞻性、有效的產品線業務計劃（戰略規劃方案）和產品規劃，使戰略規劃真正能落到實地。

不管是公司層面還是產品線層面的戰略規劃，其實都是面向市場（需求和競爭）進行分析和洞察，經過權衡選擇、謀劃定位，并最終形成整體行動方案的過程，所以這一過程在IPD體系中被稱作為市場管理（MM，Market Management）過程，相應的采用市場管理（MM）的方法開展戰略規劃工作。

在IPD模式下，市場管理（MM）定義為是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。

具體應用時，需要建立市場管理（MM）流程，指導企業戰略規劃運行。這是一個六步驟的流程，如下圖：

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在十多年的咨詢實踐中，漢捷咨詢按照市場管理（MM）的方法和流程，幫助方太、VIVO手機、英威騰科技、中集集團、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號軟件、勝軟科技、歐帝爾照明、金卡科技等五十多家企業制定產品線戰略規劃和產品規劃，實現從公司戰略到產品線戰略的有效聯接并實施落地。