文章摘要：

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是成功科技型公司普遍采用的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功管理模式，首先在中國(guó)華為技術(shù)公司得到推廣并取得卓越成效，此后步步高OPPO和VIVO、宇通客車(chē)、中興通訊等公司也引入了此管理模式。

IPD核心思想是：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資行為、基于市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新、跨部門(mén)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、并行結(jié)構(gòu)化流程、異步開(kāi)發(fā)、技術(shù)重用。

IPD變革項(xiàng)目涉及到公司文化重整、產(chǎn)品重整、組織結(jié)構(gòu)重整、績(jī)效管理模式重整，因此是公司“一把手”工程。

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一、企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式發(fā)展

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? ? ? ?1.? ?單打獨(dú)斗的發(fā)明創(chuàng)造階段

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在這個(gè)階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方法為：“把一群聰明的人放在一個(gè)與世隔絕的房子里，給他們足夠的錢(qián)，并提出了希望。”企業(yè)管理者通過(guò)提供智慧、資金、設(shè)備和時(shí)間的合理組合來(lái)追求既定的想法，讓科學(xué)家和工程師們能夠獨(dú)立地創(chuàng)造新產(chǎn)品和新工藝，并使其轉(zhuǎn)化成收入、收益和市場(chǎng)份額。

早在18世紀(jì)60年代，工業(yè)革命在英國(guó)發(fā)源。經(jīng)過(guò)200多年工業(yè)革命的洗禮，西方國(guó)家尤其是美國(guó)在技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他國(guó)家。

但早期的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要集中于發(fā)明上，包括新的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品的發(fā)明，如愛(ài)迪生發(fā)明了電燈，或者發(fā)明新型的生產(chǎn)設(shè)備，用于提高生產(chǎn)效率。

這是第一階段研發(fā)管理，這階段往往存在研發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)方面脫節(jié)的現(xiàn)象，研發(fā)人員憑直覺(jué)做產(chǎn)品，他們往往脫離市場(chǎng)范圍來(lái)決定基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)工作做什么、什么時(shí)候做、誰(shuí)來(lái)做以及為什么做。第一階段研發(fā)管理，經(jīng)營(yíng)管理者往往脫離研發(fā)，有時(shí)甚至根本不知道基礎(chǔ)研究正在做什么，對(duì)他們來(lái)說(shuō)研發(fā)就是一個(gè)黑箱子。

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2.??研發(fā)部門(mén)與其他部門(mén)串行協(xié)同作戰(zhàn)階段

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60年代初期到80年代末，為第二階段。

第二階段研發(fā)管理主要特征與工具手段為：項(xiàng)目管理，但往往是研發(fā)人員組成的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)階段國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA，1965）和美國(guó)項(xiàng)目管理委員會(huì)（PMI，1969）均宣告成立。

此階段新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目往往是由研發(fā)部門(mén)相關(guān)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由這個(gè)團(tuán)隊(duì)試圖負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)成功，企業(yè)大多數(shù)人包括公司領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)認(rèn)為：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成與敗均由研發(fā)部門(mén)決定。

以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，并實(shí)行研發(fā)戰(zhàn)略框架管理，將公司的業(yè)務(wù)部門(mén)或公司領(lǐng)導(dǎo)作為研發(fā)專(zhuān)業(yè)人員的“外部客戶(hù)”，力圖增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)與研發(fā)管理之間的溝通。

這種拋過(guò)墻式的研發(fā)管理模式，通過(guò)串行過(guò)程，實(shí)現(xiàn)的從市場(chǎng)、研發(fā)、試產(chǎn)與生產(chǎn)、測(cè)試、銷(xiāo)售再到服務(wù)的串行工作方式。項(xiàng)目管理往往是在研發(fā)體系內(nèi)進(jìn)行實(shí)踐，把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)作僅僅是研發(fā)部門(mén)的事情，由于在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理上，各部門(mén)目標(biāo)不一致，公司內(nèi)部各部門(mén)溝通協(xié)助困難。

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3. ? 跨部門(mén)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制階段

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在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，從20世紀(jì)80年代末至今，為第三階段。

第三階段研發(fā)管理主要特征為：尋求創(chuàng)建一種跨部門(mén)、甚至跨公司的戰(zhàn)略平衡的研發(fā)組合，這種研發(fā)組合由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理以合作伙伴的方式確定。從以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)換到以客戶(hù)導(dǎo)向；以質(zhì)量、成本、交期管理模式轉(zhuǎn)換到質(zhì)量、成本、交期與產(chǎn)品最終在市場(chǎng)上成功為標(biāo)志。

從管理的特點(diǎn)上來(lái)看，市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)平臺(tái)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、矩陣式管理為第三階段研發(fā)管理主要特征。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中，業(yè)務(wù)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中合作開(kāi)發(fā)，形成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，提高了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)成功的可能性。

這階段研發(fā)管理采用業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審分離管理手段，讓企業(yè)高層管理者參與研發(fā)管理行為，從項(xiàng)目的投資與公司整體決策進(jìn)行控制。

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二、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）誕生

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PACE模型----IBM成功實(shí)踐----華為技術(shù)公司成功實(shí)踐-----中國(guó)大量其它企業(yè)成功實(shí)踐（步步高OPPO與VIVO、方太電器、宇通客車(chē)、中興通訊等）。

1986年，邁克爾?E?麥克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研發(fā)模式，后來(lái)，IBM公司于1994年左右，在PACE的基礎(chǔ)上提出了IPD（Integrated? Product Development?集成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）模式，在研發(fā)管理的體系性和實(shí)踐性方面提升到了一個(gè)新的水平。

IBM公司在1993年前后，也在研發(fā)方面遇到了巨大的麻煩，成為公司巨額虧損的主要原因之一，后來(lái)，IBM在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施IPD，取得了巨大成功，顯著縮減了產(chǎn)品上市時(shí)間和研發(fā)費(fèi)用。

據(jù)華為公司早期員工回憶：1999年之前，公司做研發(fā)的時(shí)候，華為既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程與制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。

正是看到了這種偶然的成功和個(gè)人英雄主義有可能給公司帶來(lái)不確定性，華為公司在1999年引入IBM顧問(wèn)。

據(jù)早期參與過(guò)華為IPD變革人士介紹，華為的IPD從大的方面來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)了兩個(gè)階段。

第一階段從1998年初開(kāi)始，稱(chēng)之為自主引入階段。當(dāng)時(shí)，任總從IBM帶了相關(guān)的IPD資料，華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），參考IBM開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的方式，經(jīng)過(guò)他們自己研討拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD通過(guò)變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。

第二階段，IBM咨詢(xún)進(jìn)入。華為公司高層經(jīng)過(guò)分析，決定請(qǐng)IBM作為咨詢(xún)方來(lái)幫助解決問(wèn)題。

IPD給華為公司帶來(lái)的收益是舉世矚目的，2016年?duì)I收5200億人民幣。

2002年，方太公司啟動(dòng)IPD咨詢(xún)，由當(dāng)時(shí)的幾億元到2016年80億元。

2008年，步步高音樂(lè)手機(jī)引入IPD咨詢(xún)，由當(dāng)時(shí)的20億元到2016年的超千億元營(yíng)收。

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三、IPD核心思想

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IPD的核心思想：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資行為、基于市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新、跨部門(mén)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、并行結(jié)構(gòu)化流程、異步開(kāi)發(fā)、技術(shù)重用。

（1）產(chǎn)品研發(fā)是投資行為。

我們習(xí)慣于從技術(shù)的角度來(lái)看產(chǎn)品研發(fā)，IPD則提醒我們首先要從投資的角度看待產(chǎn)品研發(fā)，強(qiáng)調(diào)用投資的理念和方法來(lái)管理產(chǎn)品研發(fā)，主要包括對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行投資組合分析和管理，以及在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中進(jìn)行投資決策評(píng)審，要關(guān)注投入多少，能為我們帶來(lái)多少收益。

由IPMT對(duì)來(lái)自于PDT團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行決策評(píng)審，以決定是否進(jìn)入下個(gè)階段，對(duì)進(jìn)入到公司的項(xiàng)目起到過(guò)濾作用。

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（2）基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。

IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新要以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，即在充分的市場(chǎng)分析及規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。在產(chǎn)品研發(fā)之前，要實(shí)施市場(chǎng)管理流程，充分開(kāi)展需求分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)定位等市場(chǎng)管理活動(dòng)；在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，要正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶(hù)為中心的設(shè)計(jì)。

$APPEALS為收集、分析、定義客戶(hù)需求提供了有力工具。

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（3）基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略。

在開(kāi)發(fā)整個(gè)系列的眾多產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該在共同的產(chǎn)品平臺(tái)基礎(chǔ)上進(jìn)行開(kāi)發(fā)，進(jìn)一步可以按照解決方案、產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)、關(guān)鍵技術(shù)要素進(jìn)行業(yè)務(wù)分層、分時(shí)的異步開(kāi)發(fā)，在不犧牲差異性的前提下盡可能地實(shí)現(xiàn)模塊/組件和關(guān)鍵技術(shù)的重用，應(yīng)用公共構(gòu)件模塊（CBB），發(fā)揮平臺(tái)的杠桿作用，從而“多快好省”地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

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（4）技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)相分離。

在異步開(kāi)發(fā)模式中，很重要的一點(diǎn)是技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)實(shí)現(xiàn)分離，具體來(lái)說(shuō)，就是關(guān)鍵的技術(shù)和技術(shù)平臺(tái)要在產(chǎn)品研發(fā)之前由專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)，并能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化，這樣可以大大減少產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，而且有利于技術(shù)的突破和進(jìn)步。

（5）跨部門(mén)協(xié)同。

由于部門(mén)之間的功能化壁壘，加之產(chǎn)品研發(fā)的復(fù)雜性和對(duì)速度的要求，依靠部門(mén)之間分工協(xié)作已經(jīng)難以保障產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量和速度，所以要成立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的決策、規(guī)劃和實(shí)施，依據(jù)跨部門(mén)流程，通過(guò)協(xié)同的方式來(lái)開(kāi)展工作，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是由營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等共同組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對(duì)新產(chǎn)品市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。

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（6）結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程。

產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)是可規(guī)范的、可管理的。為了能管理龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)，必須建立結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的開(kāi)發(fā)流程，并在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡，在保障產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和效率的同時(shí)，并不會(huì)約束創(chuàng)新。而且產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)和功能活動(dòng)應(yīng)盡量并行作業(yè)，一開(kāi)始各方面的人員就參與進(jìn)來(lái)，以縮短開(kāi)發(fā)周期，保證質(zhì)量。

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（7）產(chǎn)品線(xiàn)與資源線(xiàn)并重?。

矩陣結(jié)構(gòu)的組織應(yīng)該是科技型企業(yè)較理想的選擇，或是組織結(jié)構(gòu)演變的方向。在一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)的組織中，產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品包開(kāi)發(fā)、生命周期管理等；資源線(xiàn)構(gòu)成能力中心，負(fù)責(zé)人力資源建設(shè)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)設(shè)計(jì)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累、技術(shù)開(kāi)發(fā)和CBB建設(shè)等。產(chǎn)品線(xiàn)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，資源線(xiàn)是對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)的必需的有力支撐，只有二條線(xiàn)并重，才能持續(xù)提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力。如：有了資源線(xiàn)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和CBB建設(shè)，才能保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)相分離，提高開(kāi)發(fā)效率。?

（8）職業(yè)化的人力梯隊(duì)建設(shè)?。

　　研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)需要建立技術(shù)人才的發(fā)展晉升通道，避免技術(shù)專(zhuān)才都去擠管理通道，都要?去“當(dāng)官”，結(jié)果有些企業(yè)為了搞“平衡”，設(shè)了很多經(jīng)理、副經(jīng)理，其實(shí)都不是真正的管理者，不利于管理。?

在IPD模式下，企業(yè)還需要一批新型人才，如：系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等，?還需要建立相應(yīng)的機(jī)制才能培養(yǎng)出所需要的人才，如：評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制、“資源池”計(jì)劃、?新員工培養(yǎng)機(jī)制等。?

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四、企業(yè)推行IPD，“一把手”工程

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IPD變革項(xiàng)目涉及到公司文化重整、產(chǎn)品重整、組織結(jié)構(gòu)重整、績(jī)效管理模式重整，因此是“一把手”工程，一把手理解IPD、實(shí)施IPD、強(qiáng)調(diào)IPD，并在咨詢(xún)過(guò)程中敢于旗幟鮮明地“砍人”是變革項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

IPD變革不是頭腦發(fā)熱的“簡(jiǎn)單式脈動(dòng)運(yùn)動(dòng)”，而是“企業(yè)一把手”清晰勾畫(huà)了美好未來(lái)之路上，堅(jiān)定不移推行組織向更高績(jī)效前行的變革活動(dòng)。在這場(chǎng)關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的變革之中，舵手不是研發(fā)副總、不是外部顧問(wèn)，而是公司不折不扣的“變革領(lǐng)袖—CEO”。

一把手重視IPD變革，就要花時(shí)間去學(xué)習(xí)、了解它。我建議甲方公司的一把手要參加業(yè)界的IPD公開(kāi)課。

作為公司一把手，他/她要強(qiáng)調(diào)：“公司以后要用這套理念與方法經(jīng)營(yíng)與管理公司，任何員工都必須學(xué)習(xí)它，了解它，使用它。讓考試不合格者下崗，不換思想就換位置”等。與一把手相關(guān)的模塊，如業(yè)務(wù)決策評(píng)審管理模塊，必須要認(rèn)真、全神貫注地聽(tīng)顧問(wèn)講解，并在工作中實(shí)施，為公司其他職員做好表率。

在咨詢(xún)項(xiàng)目過(guò)程中如發(fā)現(xiàn)有甲方公司（企業(yè)）個(gè)別管理者不贊成、不參與、不支持IPD變革，一把手要有勇氣將其“換位置”。

一把手有勇氣，才能將IPD在公司落地。