? ? ? ?一個公司新開發的產品質量本質上由什么決定的？?

? ? ? ?有的公司說：我們要加強質量控制環節，加強技術評審和測試，控制好新產品質量；

? ? ? ?有的公司說，我們要加強流程體系建設，因為公司的新產品質量是由開發過程決定的；

? ? ? ?有的公司說：我們要加強全面質量意識，加強對企業上下游的控制。

? ? ? ?一、新產品的質量是由企業的文化價值觀決定的

? ? ? ?深圳漢捷咨詢公司、產品研發管理專家郭富才先生曾在上百次《在新產品研發過程中構建產品質量》課程中提到：一個公司的新產品質量，歸根結底，究其深層次原因，是由這家公司的文化價值觀決定的。

? ? ? ?人品決定著產品的優劣。優質的產品來源于一流的人品。松下幸之助就認為企業首先生產人，其次才是產品，也就是說只有高素質的人，才能開發、生產出高質量的產品。

? ? ? ?當一家企業，文化價值觀出了問題，想把新產品質量做好，根本是不可能的事。

? ? ? ?以下是漢捷咨詢公司顧問十幾年來所觀察到的文化價值觀出問題的典型表面現象：

? ? ? ?公司一把手，忽悠員工：給員工的承諾，到了兌現的時候不兌現，如約定把新開發出來的產品賣到多少，年底拿出10%比例獎勵團隊，但到了年底，由于團隊的賣命，到達了挑戰目標，由于獎勵金額高，一把手不再提獎勵的事或者不按照當初的約定比例獎勵。

? ? ? ?有的公司一把手，一說給員工提工資，往往說他們的收入和貢獻是匹配的，不少了，我給他們的已經足夠了。一說要把股份分配給核心員工，就說這公司是我和我愛人一起打下來的，怎么能分給員工呢！?

? ? ? ?有的公司，對待員工、對待供應商總是不守信用：如有些公司付款定在一個月的某天，甚至到了這一天，又會借口財務人員外出了，等下個月；給員工發工資定在一個月的某一天，如5號發工資，遇到假期了，如國慶節，這公司絕對不會在5號前發給員工。

? ? ? ?有的公司一把手，老是在背后報怨員工，而不是在出錯現場直接大膽批評，在員工背后象個怨婦一樣抱怨：員工老是鉆空子；員工工作不盡責；員工沒有主動性；員工能力不行；員工素質差。好像這公司只有他總經理一個人盡職、盡責、無私奉獻。

? ? ? ?有的公司，員工怨天尤人：顧問曾經在廣東佛山一家公司調研，發現企業官僚盛行，遇到事情大家你推我，我推給你，如果甲找乙商量解決問題的建議，乙的口頭禪是：這事不好說、不敢說、那你說呢！把事情再推皮球似地推給甲。

? ? ? ?有的公司，是一種“應付文化”：顧問在一家科技企業調研，在重慶茶園科技園，老板是最大的Sales，每次從市場回來后，給研發體系下達某款手機的開發任務，研發團隊經過工期估算后，給老板說這款手機開發需要5個月時間，但到了老板那里，砍到3個月，剛開始，研發員工還和老板爭論一下，希望獲得合適的研發周期，但最后發現爭不過老板，也就只有按照3個月的研發周期開發，最后上市的新產品，缺陷百出。搞得這個公司代理商沒有信心銷售新產品，公司也沒有信心能開發出新產品。顧問經過調研后，給出這家公司的研發文化為“應付文化”。

? ? ? ?如果出現以上文化現象，公司員工的文化價值觀也不會好到哪去，新產品質量首當其沖受到傷害。

? ? ? ?一家公司的文化價值觀，歸根結底就是老板的文化價值觀的傳遞，老板怎么說的，又是怎么做的，但關鍵是怎么做的，長久下來，就默默成了公司的文化價值觀。當然，老板請專業咨詢公司再提煉、再顯性化張貼出來，只是為了影響面更大、更容易記憶和傳播，但企業文化價值觀本身是由一把手特質來決定的。

? ? ? ?二、方太公司文化價值觀核心：三品統一

? ? ? ?如果把國家抽檢看作是一場對于產品的抽查考試，那么，方太的產品可算是名副其實的“好學生”。憑借著6年間（2010-2015）連續17次國抽合格，寧波方太廚具有限公司排在了“中國好產品”名單的第一位。

? ? ? ?方太這二十年可以說最成功的就是塑造了中國廚電領域的第一品牌，比西門子賣得貴、又比西門子賣得好，為民族品牌爭了光，也為民營企業爭了氣。

? ? ? ?方太公司，2003年在家電行業第一家、也是中國企業緊隨華為技術公司最早引入IPD（集成產品開發）這種科學化的新產品開發管理方法。但是，僅僅如此還不夠。

? ? ? ?成立20年來，方太逐步形成了人品、企品、產品“三品合一”的核心價值觀，這也成為方太質量管控的信條。“這些年來，我們將質量管控的高要求融入到企業文化中，形成固有的質量文化，那就是全心全意為顧客提供無與倫比的高品質產品和服務。”老茅如是說。

? ? ? ?在方太公司，大、小茅總不斷強調：公司的產品品牌必須要有一個魂，這個魂是三品合一（人品、企品、產品），而且人品放在第一位。方太公司把三品合一放在大門口搞了個雕塑，老茅總寫了兩個字“捍衛”，要世世代代“捍衛”下去。

? ? ? ?三品中人品是魂，創一個品牌很難，倒掉一個品牌很快，由于質量問題倒下去的是根本原因。

? ? ? ?方太公司和華為公司不謀而合，把顧客放到第一，其次是員工、合作伙伴、社會，最后才是股東，因為這是一個企業家能夠之所以成為一個企業家最關鍵的點。如果一個企業家純粹是為了自己的利益去做企業，這個企業是成不了大氣的，員工、高層的經理人都會背道而馳的，你的顧客也會走向其他的企業。

? ? ? ?在自己辦公室墻上裱著“無為而無不為”六個大字的茅忠群，確實以拒絕誘惑的方式，在企業生產、營銷戰略上做了很多“無為”的減法，但在內部管理和企業文化建設上，他卻耗費了極大的精力和物力，甚至一邊管理企業，一邊還穿梭于各大院校的國學班，尋找傳統文化與現代企業管理的靈感。

? ? ? ?而方太一開始就學習西方的管理制度，如2003年就引入IPD（集成產品開發）管理咨詢，規范了產品開發的過程，空降兵會得到足夠的尊重和信任，內部溝通也很順暢。在人才融入企業之后，方太又輔以另外一種區隔于西方管理制度的內部國學文化，增強員工的認同感和歸屬感，進而激發他們的主動性和創造力，這是一種基于人本主義的、“善”的管理制度。

? ? ? ?方太公司為了塑造員工文化，公司引入儒家文化，2008年開始公司建了一個孔子堂，樹了一個孔子銅像，提出要把方太的管理變成儒家管理模式。?

? ? ? ?除了精神上的歸屬感，方太也同時在為員工提升物質待遇。方太的員工，不管是流水線上的工人還是身處異鄉的銷售員，一律按照國家規定為他們繳齊所有的保險。甚至在2008年經濟危機時，方太也還是花了幾千萬元為員工做這件事。在勞動密集型民營企業，在當時這樣的情況難能可貴。

? ? ? ?此外，在方太能比較好體現儒家五常思想的制度是已經實施的全員“身股制”。所謂“身股”，是舊時晉商企業管理機制中最有特色、最具創造性的人力股制度，出資者為銀股，出力者為身股。

? ? ? ?即經營者可憑“人力資本”入股，與資本所有者共享經營利潤。企業根據員工的品質、能力和績效來決定員工所獲得的股份。在很長一段時間內，對職業經理人激勵不足的問題一直困擾著中國企業，特別是民營企業。很多人想出了很多制度，方太則借鑒了晉商的身股制。

? ? ? ?公司會拿出利潤10%來分給所有的方太人。在這種物質與精神雙管齊下的治理下，方太讓員工感受到了一個企業對他們所釋放的善意，這種善意的力量，就像一只藏在方太商業模式背后的手，很懂力道地推著執行方太商業模式的職業經理人，以及普通員工們向前走；而且，這種善意，也通過價值鏈的傳導效應，讓方太的上下游合作伙伴，以及市場也感受到。

? ? ? ?方太，好人品、好企品造就好產品。因此，憑借著6年間連續17次國抽合格，寧波方太廚具有限公司排在了“中國好產品”名單的第一位。